撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | XY-AI

一款新车尚未量产，针对这款车的降本任务已经下达。

产品还没有接受市场检验，企业已经开始压缩成本；消费者还没有弄清这款车究竟新在哪里，下一次改款又被提上日程；新车型、新配置和新卖点不断涌现，真正能够改变用户选择的创新却越来越难以辨认。

中国汽车不是停止了创新。恰恰相反，它看起来比任何时候都更加热衷于创新。

问题在于，当“颠覆”成为一种行业崇拜，当上新速度、迭代频率、配置数量和降本幅度都被包装成创新，创新本身也开始失去秩序。

中国汽车在过去二十年里已经完成了一次“破坏性创新”。

新能源智能网联汽车改变了传统汽车的动力系统、产品形态和竞争规则。特斯拉开辟了一条新的道路，中国汽车企业则以更快的速度和更大的规模将其推向主流。过去所说的“弯道超车”，后来变成了“换道赛车”。

但换道之后，新的问题出现了。

当汽车从移动工具变成所谓“第三空间”，当新能源、智能座舱和辅助驾驶逐渐成为新车的基础能力，整车还有没有发生下一次颠覆的空间？如果下一次颠覆尚未到来，企业是否只能沿着现有技术路径不断改进？当所有企业都在加快上新、增加配置和压缩成本时，这种持续改善会不会反过来成为一种“延续性陷阱”？

于是，更为扎心的产业现实出现了：车型越来越多，卖点越来越多，消费者却越来越不愿意买车。

2026年8月29日，上海，轩辕矩阵CEO贾可博士在他主持的一场重要的主零交流会议上提出，围绕“歧路或新途：技术爆炸下的‘延续性’陷阱与‘破坏性’选择”这一话题，同来自主机厂与零部件企业的7位重量级行业大咖，分别从整车质量、智能座舱、底盘、热管理、内饰和供应链协同等角度进行了深入探讨。

我们必须要搞清楚，当下的中国汽车产业竞争，究竟是在创新，还是在用不断迭代掩盖企业已经越来越不知道如何打动消费者的事实？

一次复合式的破坏

“延续性创新”与“破坏性创新”的概念，来自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森。他在《创新者的窘境》中指出，成熟企业往往善于沿着既有技术轨道持续改善产品，满足主要客户越来越高的要求，却可能因此忽视从新市场、新需求和不同价值网络中生长出来的破坏性力量。

克里斯坦森讨论的破坏性创新，并非贬义词，它原本具有相对严格的含义：新进入者从主流企业不重视的低端市场或者新市场出发，用一套不同的价值体系逐渐改变竞争格局。

中国新能源汽车的发展并不是一个完全符合教科书定义的单一案例。它同时包含动力技术转换、基础设施建设、产业政策推动、商业模式创新和用户认知变化。

更准确地说，中国汽车经历的是一次复合式的产业范式转换，但它所产生的“破坏性结果”是明确的。

在传统燃油车时代，发动机、变速箱和整车调校构成长期技术壁垒。跨国汽车公司依靠百年积累、全球规模和成熟供应链，在中国车企面前形成了一座难以翻越的高墙。

电动化削弱了部分传统机械技术壁垒，智能化又重新定义了消费者评价汽车的标准。续航、补能、座舱、芯片、软件、智能驾驶和生态服务进入竞争中心。中国企业过去的某些劣势不再决定终局，在电子、电气、软件和用户运营方面积累的新能力则被迅速放大。

这不仅是动力系统从燃油转向电力，也不仅是把一块更大的屏幕装进汽车，而是汽车产业的价值重心发生了移动。

中科创达软件股份有限公司智能汽车BG总经理常衡生认为，过去十年汽车智能化所做的事情，很大程度上是把移动互联网生态搬进汽车，AI上车才可能开启新一轮智能化。

Grok上车之后，汽车开始表现出更强的自然交互和主动服务能力。常衡生用一个形象的比喻描述未来的汽车：“手机更像是人的一个器官，汽车则可能变成一个助理，再加上一个可以自主移动的机器人。”

如果这一判断成立，汽车的改变就不会止于增加一个语音助手。随着AI、具身智能和自动驾驶能力提高，汽车内部空间、人机交互、底盘控制和安全系统都可能被重新设计。

佛吉亚中国区总裁马川把这种想象进一步推向商业模式。如果L4和Robotaxi最终成熟，当汽车能够自主调度，人们是否仍然需要拥有一辆私人汽车，车辆使用率、汽车保有方式和城市交通会不会因此改变，都将成为新的问题。

讨论中还出现了飞行汽车、新能源形态乃至核能驱动汽车等更加遥远的想象。这些判断有的正在进入产品周期，有的仍然接近科幻，却共同说明了一点：新能源智能网联不是汽车创新的终点。

但对今天的汽车企业来说，最紧迫的问题已经不是还可以想象出多少未来，而是现有产品为什么越来越难以打动消费者。

消费者越来越不买单

在新能源智能网联汽车发展的早期，电动化和智能化本身就是鲜明的产品差异。

更长的续航、更快的加速、更大的屏幕、更智能的座舱，都可以成为消费者从燃油车转向新能源汽车的理由。产品只要在这些方面实现明显突破，就有机会建立新的市场认知。

但当新能源和智能化逐渐成为基础能力，这些曾经有效的卖点也开始迅速同质化。

大屏、语音助手、辅助驾驶、零重力座椅和丰富的舒适配置，越来越像一辆新能源智能汽车的标准答案，而不再是足以决定购买的独特理由。

技术仍在进步，但一般性的技术进步已经很难自动转换成新增需求。

与此同时，中国汽车消费正在从首购为主的普及型市场，转向增购、换购占据更重要位置的成熟市场。

对于一个尚未拥有汽车的家庭，“有一辆车”本身就能构成购买理由；对于一个已经拥有汽车的家庭，新车必须带来足够明显的价值提升，才能说服消费者提前更换。

当旧车仍然可以满足基本需求，新车提供的又主要是屏幕更大、配置更多或者某些使用频率并不高的功能时，推迟换车就成为更加合理的选择。

消费者不是没有需求，而是不再轻易为普通升级买单。

价格持续变化，又进一步强化了这种观望。

消费者担心今天购买的车型明天就降价，刚刚选定的配置很快被新版本替代。新车上市越频繁，价格变化越剧烈，等待的收益看起来就越大。

消费者不是不知道如何选择，而是发现“不立即选择”可能更加划算。

快速迭代还带来了另一种不确定性：新功能是否可靠，软件能否长期维护，品牌是否能够持续经营，新车的二手价值会不会因为下一次降价迅速缩水。

汽车不是一件低成本、短周期的消费品。消费者购买的不只是交付时的配置，也包括未来数年的质量、维修、软件服务和资产价值。

一款车即使在发布会上看起来非常先进，如果消费者无法判断它一年后的价格、三年后的可靠性和五年后的服务，创新越多，反而可能意味着需要评估的风险越多。

主机厂面对的，不是一个“消费者没有需求”的市场，而是一个消费者更加成熟、更加谨慎，也更难被普通卖点打动的市场。

产品多，可能是一种无能

当一款产品不能获得预期销量，企业通常不会立即承认产品定义可能出了问题。

更常见的反应是推出下一款车型、增加一个版本、补充一项配置，或者通过降价重新吸引消费者。

一个卖点无法打动用户，就增加下一个卖点；一款产品表现不及预期，就迅速推出改款或者另一款产品；如果仍然不能建立稳定需求，再进一步细分价格和人群。

这套机制能够制造繁荣的产品目录，却未必能够创造真正有生命力的产品。

奇瑞汽车副总裁、全球品质中心负责人徐华给出了一个尖锐判断：

“产品多，可能是一种我们无能的表现。我们不能触达用户，找不到那个点，只能再换一个产品、再试一试。”

在通常的企业叙事中，产品矩阵庞大意味着市场覆盖充分，快速迭代意味着企业能够及时回应消费者。

但反过来看，车型和版本越来越多，也可能是因为企业没有找到真正具有穿透力的产品定义，只能用增加供给的方式提高命中概率。

真正的用户导向并不是收集更多需求，也不是为每一种需求制造一款新车，而是有能力作出选择：哪些问题值得解决，哪些功能只是短期兴奋，哪些技术应该进入产品，哪些价值需要长期坚持。

增加一个产品，总能显示企业采取了行动；决定不做什么，却需要更强的判断力和组织定力。

玩家太多，市场出清僵局

消费者越来越难被打动，只是内卷循环的一端。另一端，是新能源智能网联汽车赛道上的参与者太多。

传统自主品牌必须转型，跨国车企不能轻易放弃中国市场，新势力需要证明自己能够持续经营，科技企业希望进入新的汽车价值链，不同背景的资本也曾把新能源汽车视为新的增长机会。

但汽车产业不是一个可以轻易退出的行业。

整车项目投资巨大，供应链长，关联就业和地方产业众多。一个品牌背后，不只是股东和管理团队，还包括工厂、员工、经销商、供应商以及已经购买产品的用户。

这使市场出清变得格外缓慢。

在一个能够顺利出清的市场中，缺乏竞争力的产品逐渐退出，低效率产能被淘汰，资源向更有能力的企业集中。

但在现实中，很多参与者即使销量和利润不理想，仍然希望通过下一款产品、下一轮融资、下一次改款或者下一场价格竞争获得转机。

没有企业愿意承认自己应该退出，也没有企业敢于在竞争对手仍然加速时主动减速。

于是，行业形成了一种典型的集体行动困境。

单独看，每家企业加快新车上市都有理由：需要维持渠道信心，需要争取市场曝光，需要填补价格区间，需要回应竞争对手，也需要维持工厂和供应链运转。

但当所有企业同时这样做，结果就不再是更有效的竞争，而是更多车型争夺同一批消费者。

车型越多，单一车型能够获得的销量越少；单车销量越少，平台、研发和模具成本就越难摊销；成本越难摊销，企业越需要降本和压价；利润越薄，企业越没有资源长期打磨产品；产品越缺少真正差异，就越需要依靠下一款新车重新获得注意。

企业越急于讨好消费者，消费者越难形成稳定预期；消费者越不买单，企业就越需要通过快速迭代寻找新的机会。

由此形成了一个自我强化的恶性循环：

消费者不再为普通升级买单，企业便推出更多产品；产品越多，消费者越倾向等待；销量越分散，企业越需要降价；价格越不稳定，消费者越担心刚买就贬值；利润越薄，开发周期越短；开发周期越短，又越容易出现所谓“速成车”和缺乏实质差异的快速迭代。

所谓“速成车”，并不只是某一家企业急功近利的结果，而是消费变化、竞争过剩、市场难以出清和企业生存压力共同作用的产物。

内卷因此不是简单的道德问题，也不只是管理者缺乏长期主义，而是一个市场迟迟不能充分出清以后形成的结构性问题。

但结构性原因并不意味着所有行为都值得接受。企业无法独自结束竞争，却仍然必须判断：哪些变化真正创造了价值，哪些只是被竞争对手推着向前。

尚未量产，降本已经开始

市场竞争的压力，最终集中到产品开发和供应链上。

过去，企业通常希望一个车型经过充分开发后，能够持续销售数年。今天，开发周期不断缩短，产品更新频率越来越高。整车企业面对价格、销量和流量压力，又把压力沿着供应链向下传导。

于是出现了一个颇具象征意义的现象：一款新车尚未量产，它自己的降本任务已经下达。

当贾可追问这种现象属于延续性创新还是颠覆性创新时，马川直接回答：

“这就不是创新。这跟创新没有一分钱关系。”

这句话尖锐地戳破了当下汽车行业的一种观念错位。

降低成本当然重要，缩短周期也有必要，但降本和提速本身并不创造新的用户价值。

如果企业只是更快地推出相似车型，更频繁地调整配置，更早地要求供应商降低价格，那么这种加速只是把原有竞争方式推向极致。

这恰恰符合“延续性陷阱”的基本特征：企业并非没有进步，相反，它每天都在改进；但所有改进都沿着同一条竞争曲线发生，结果是效率越来越高，方向却没有改变。

今天的中国汽车产业，正在出现几种相互交织的错觉。

第一种错觉，是把“新”当成创新。只要推出新车型、新版本和新配置，就被视为企业具有创新能力。

第二种错觉，是把“快”当成先进。开发周期越短、迭代频率越高，越能证明组织反应迅速。

第三种错觉，是把“多”当成用户导向。车型越多、版本越细，似乎就越能够覆盖多样化需求。

第四种错觉，是把“便宜”当成效率。成本问题最终被简化为要求供应商继续让价，而不是通过平台化、规模化、流程重构和技术进一步降低系统性成本。

当这四种观念结合起来，企业的创新逻辑就可能发生倒置：不是先发现值得解决的问题，再开发相应产品，而是先确定新车上市和发布节点，再寻找可以增加的功能和可以传播的卖点。

新车不断上市，逐渐成为创新本身的替代品。

颠覆不是企业的自我感动

中国汽车正在进入一些没有成熟答案的技术领域。

耐世特汽车系统（苏州）有限公司亚太区总裁李军说：“今天不管大家承不承认，我们真的已经走进了一个相对无人区，一个细分领域的无人区。”

在燃油车上已经解决得比较成熟的NVH、底盘控制和动力匹配问题，到了电动车上可能重新出现。电驱功率和扭矩不断提高，轮边电机、轮毂电机和线控底盘持续发展，过去积累的技术经验不能被原样照搬。

AI赋能底盘之后，控制架构、执行系统和安全冗余同样需要重新定义。中国企业不再只是拿到一个成熟答案进行国产化，而是越来越多地参与答案本身的形成。

但进入无人区，不等于可以脱离市场闭门创新。

马川曾组织团队开发几项自认为具有颠覆性的产品。产品做出来以后，主机厂并没有采用。

“我们也搞过几个颠覆性的产品，我个人觉得真的很好。颠覆了吗？没颠覆成。主机厂不用，我卖给谁呢？”

李军也讲过相似的教训：“我们过去搞一帮人，憋了三年，憋个大招出来，一看，主机厂不买单。为什么？我们毕竟是To B的，不是To C的。”

供应商看到了一个技术问题，却未必掌握整车场景、用户需求、法规方向和产品节奏。它可以成为转向、座椅、座舱或者热管理领域的专家，但如何把各个系统组合成一辆消费者愿意购买的汽车，仍然需要整车企业完成定义。

所谓“憋大招”，实际上隐藏着一种传统创新观：企业先从自己的技术能力出发做出产品，然后再到市场上寻找客户。

但真正的破坏性创新并不只是技术突破。它还必须重新组织产品、用户和商业之间的关系。

供应商由此开始改变方法：先收集市场信息，确定可能的创新方向；做出最小可行产品后尽快上车验证；获得主机厂兴趣后，再由双方共同推进。

这不意味着供应商只能跟随主机厂，而是双方必须重新分工。供应商提供专业领域的深度认知，主机厂提供整车集成、用户场景和法规判断。

双方共同定义问题，而不是等到产品已经完成，再讨论它究竟解决了谁的问题。

破坏性选择首先不是选择一项技术，而是选择一种新的创新关系。

伪创新与汽车的质量边界

破坏性创新之所以迷人，是因为它代表突破旧规则。但汽车不是一个可以无条件试错的产品。

一款互联网应用出现问题，可以通过更新迅速修复；汽车产品一旦大规模交付，涉及机械、电气、软件、道路安全和人员生命，任何问题都可能演变为事故、召回和品牌危机。

因此，创新与质量并不是一对可以相互替代的目标。

徐华认为，真正的产品质量不仅是“不坏”，还包括功能、体验、美学、触感和用户向往感。质量并不反对新技术，反而要求创新最终成为一件完整的产品。

他随后给出了一条重要标准：

“很多创新严格意义上是一种伪创新，带来的收益不大，但风险超大。真正的创新一定是收益大于风险。”

隐藏式门把手就是一个典型例子。

它可以改善造型和风阻，但如果在碰撞、断电、低温或者紧急救援状态下产生新的安全问题，那么这个创新就没有完成。

正确的方向不是简单回到传统门把手，也不是把所有质疑都视为对创新的阻碍，而是开发既保留设计优势、又能解决可靠性和安全问题的下一代产品。

延锋国际首席技术官倪嘉文谈到的零重力座椅约束安全，也反映了同样的问题。当座椅姿态和车内空间发生变化，传统安全约束系统就需要重新设计。新的舒适体验只有同时解决碰撞保护问题，才能成为完整创新。

在热管理领域，仪达智能热管理科技有限公司董事长王险峰介绍的R290制冷剂、一种面向低温工况的热泵循环技术以及二次回路，则展示了另一类创新路径。

传统制冷循环的基本原理没有被完全推翻，但新能源汽车增加了电池、电驱等新的温度控制对象，热管理由单一零部件走向全域系统。制冷剂、循环技术、安全控制和系统集成的持续改善累积到一定程度，同样可能引发产品架构变化。

它很难被简单划入“延续性”或者“颠覆性”，但它解决了真实问题，也能够进入产业化。这比概念上的颠覆更加重要。

判断一项汽车创新是否成立，至少需要三个尺度：用户是否真正需要，收益是否大于新增风险，企业是否有能力把它可靠地大规模交付。

缺少其中任何一个条件，所谓颠覆都可能只是技术人员的自我感动，或者营销意义上的短暂兴奋。

“面对”不等于“拥抱”

对于新车不断上市的现实，供应商的态度并不完全相同。

有人认为，市场变化无法阻挡，企业只能积极拥抱；马川则明确区分了“面对”与“拥抱”。

“我不想拥抱这个事情。我要面对。拥抱和面对，我觉得是两个态度。”

这句话保留了产业从业者对现实最真实的复杂感受。

面对，意味着承认汽车开发节奏已经发生变化。企业不可能简单回到过去较长周期开发、数年不改款的状态，也不可能要求所有竞争者同时慢下来。

但不盲目拥抱，则意味着企业仍然需要判断这种速度是否合理，是否创造价值，是否正在透支供应链和产品质量。

平台化、模块化、软件复用、数字化开发和虚拟验证，都是适应快速变化的方法。它们可以让相同的基础模块支持不同车型，把更多问题解决在模具投入和实物制造之前。

这些方法的意义，不是帮助企业以更快的速度制造更多车型，而是在开发周期缩短的情况下，仍然守住质量、成本和效率的底线。

上海马勒热系统有限公司总经理潘清荣所说的“应用型延续性创新”，同样包含这种现实考虑。对于成熟零部件企业，创新不能完全脱离既有技术积累、质量体系和客户需求。尤其对跨国企业的中国团队而言，还需要让海外总部理解中国市场的速度以及中国本土创新的价值。

如果所谓敏捷只是压缩供应商时间，如果所谓迭代只是把未经充分验证的问题交给市场，如果所谓降本只是要求产业链继续让价，那么速度越快，积累的风险可能越大。

真正的敏捷，不是所有人同时跑得更快，而是通过平台、流程和技术减少无效劳动。

延续性创新不是低级创新

“延续性创新”似乎带有某种负面色彩，似乎它只是修修补补，代表保守；“颠覆性创新”则天然处在更高位置，代表勇气和未来。

这种理解本身就可能制造新的陷阱。

汽车产业的大量进步，本来就来自持续改善。质量提升、成本优化、性能改进、生产效率、平台复用以及验证能力，都不可能依靠一次“大招”完成。

对于每天进行大规模交付的企业，延续性创新首先决定能否生存。

李军说：“我们只能小步快跑。小步快跑不能出大问题，但同时又不得不去做一些颠覆性的东西。”

这正是汽车企业面对的双重任务。

如果不做好现有产品，企业可能活不到未来；如果把所有资源都投入现有订单，又可能在下一次技术变化中失去位置。

问题的关键，不是选择延续还是颠覆，而是不能用同一套组织方式管理两种创新。

常衡生告诉大家，中科创达把业务分为H1、H2和H3：H1是现有业务的改善，H2是现有能力的延伸，H3则是新业务和新框架的探索。

三类业务面对的确定性不同，对人员、资源、考核和管理方式的要求也不相同。

“投入上，新的东西毕竟尝试多，比例不会特别高；但在管理精力上，一号位、二号位反而要投入更多。”

成熟业务已经拥有客户、流程和收入目标，组织会自然推动它向前运行。未知业务没有确定订单，也无法承诺短期回报，如果没有最高管理层持续关注，很容易在季度经营压力中被边缘化。

企业嘴上重视颠覆性创新，实际却继续用当期收入、项目定点和短期利润考核所有团队，最终只能得到一批包装成创新的延续性项目。

与此同时，如果为了显示重视未来，就轻视质量、成本和日常改善，企业又会失去支撑长期探索的现实基础。

真正成熟的创新体系，需要同时管理今天与明天：让大多数人把现有业务做深、做稳、做得更有效率，同时给少数面向未来的团队留下不被短期指标扼杀的空间。

从企业创新走向产业标准

一次产业范式转换要真正走向成熟，还需要形成新的技术标准、质量标准和产业共识。

旧秩序被打破以后，如果行业长期缺少共同标准，企业就容易把能否快速上车作为唯一尺度。同类技术反复开发，测试方法彼此不同，供应商也需要针对不同主机厂重复投入。

徐华把这个问题进一步延伸到中国汽车产业的标准话语权。

以IATF为代表的国际汽车质量体系，长期影响着全球汽车供应链的质量管理。中国汽车在新能源和智能化领域开始进入前沿之后，不能只满足于跟随既有标准，还需要把自己的实践转化成行业能够共同使用的新标准。

中国人自己创立的IAQSA，即国际汽车质量标准化组织（International Automotive Quality Standardization Association），所承担的意义也在于此：让中国汽车产业在软件、新能源和智能化质量领域形成更多可以共享、可以验证，也能够获得国际认可的方法。

标准不是对创新的束缚，而是创新从少数企业的尝试走向全行业能力的桥梁。

当一家企业的最佳实践成为行业标准，其他企业就不必从头试错；当新技术拥有明确的测试和验证边界，创新也不必在速度与安全之间进行简单选择。

这正是破坏之后“建设”的一部分。

破坏之后，需要重建秩序

中国汽车正在经历的，不是创新枯竭，而是创新失序。

产业层面的破坏性创新、企业层面的业务变革、产品层面的功能更新和日常经营中的降本提效，被混合在同一个“创新”概念之下。于是，所有变化都可以被称为颠覆，所有加速都可以被解释为进步。

消费者不再为普通升级买单，参与者过多、市场难以出清，又进一步放大了这种失序。

每家企业都希望依靠下一款车获得转机，但当所有企业都采取相同策略，新车数量的增长就会超过真实需求的增长。不断上新无法解决竞争过剩，反而通过压缩利润、开发时间和供应链空间，制造下一轮更加激烈的竞争。

真正的颠覆从来不是新产品发布的频率，也不是配置表的长度。它改变的是用户价值、产业结构或者商业关系。

同样，真正的延续性创新也不是在一条错误的道路上不断加速。它应该提高质量和可靠性，降低系统性成本，建设平台和流程，让已经成立的技术从概念走向成熟，让真正优秀的产品拥有更长的生命周期。

中国汽车下一阶段需要重建的，正是两者之间的秩序。

用延续性创新巩固已经完成的换道，用独立的资源和组织探索下一次破坏；既不能因为追求稳定而拒绝未来，也不能因为崇拜颠覆而放弃质量、验证和产品常识。

当所有企业都在缩短周期，真正的选择可能是把一款产品做得更久；当所有企业都在增加配置，真正的选择可能是删掉用户并不需要的功能；当所有企业都在要求供应商继续降价，真正的选择可能是与供应商共同投入下一代技术；当所有创新都在追求发布时刻的轰动，真正的选择可能是把资源投向那些用户看不见、却决定安全和长期价值的地方。

在讨论最后，贾可提出，中国汽车真正需要的，也许不是更多匆忙上市的新车，而是一些能够长期存在的好产品。

面对行业潮流，企业不能只是被动跟随，更不能把每一次改款都包装成颠覆。真正的革命性产品需要引领，优秀的东西则需要“屏住”，给整车企业和供应链留下踏踏实实打磨产品的时间。

破坏性选择也不意味着每天都要破坏既有产品。它首先要求企业打破关于创新的惯性认识：新不等于好，快不等于先进，多不等于强大，技术突破也不自动等于商业成功。

传统汽车的旧秩序已经被打破。中国汽车接下来需要证明的，不是自己还能制造多少次“颠覆”，而是能否在颠覆之后建立一种更成熟的创新秩序。