撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

“我做个五米的车，现在人家做到五米四，我总不能把莲花做到五米五。”

2026年10月5日，在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第05谈中，冯擎峰用一个关于车身尺寸的比喻，解释莲花为什么需要重新审视自己的方向。

这句话背后是一个已发生的产品决策：原本计划采用纯电方案的Type 135跑车，已改变技术路线。冯擎峰希望它重新强调轻量化与操控，并计划在2028年推出。

他在谈话中称其为“纯血莲花”。

对于此前全面电动化的设想，他的评价很直接：“现在想想，这个计划是比较激进的。”

这场以“人生需要不断自我重启”为主题的谈话，从冯擎峰27年职业经历说起，最终回到他正在面对的问题：当一条自己曾坚定推进的路线需要调整，怎样理解过去，又怎样找到继续向前的依据？

他的回答，是回到原点，重新问一遍莲花是什么，用户为什么喜欢它。

过去的信心来自

把事情做成的方法

贾可几次试图问出冯擎峰早年的不安。

1999年进入吉利，开始销售豪情；2006年参与帝豪项目时，与国际品牌之间仍有明显差距。面对这样的起点，他有没有自卑过？

冯擎峰承认差距，却不接受“自卑”这个概括。

他记得的是产业链尚不完整，连汽车钢材也要依赖海外产品；去韩国参观现代、起亚工厂，看到的自动化程度远高于当时的吉利。但这些差距，在他的回忆里意味着可学习、可追赶的空间。

这种信心并非只靠愿景维持。帝豪项目给了它一个具体的组织形式。

按照他在这次谈话中的回忆，项目于2005年底启动，2009年上市。安聪慧（现吉利汽车董事会主席）是第一负责人，他是第一执行人。研发、采购、质量、制造工程和制造被组织到同一个项目里，销售也被拉进来，持续确认产品是否有竞争力。

这一区分值得注意。后来的管理者履历很容易被压缩成职位递升，而冯擎峰强调的是，他在项目里经历了从想法到上市的每个环节。

哪个团队遇到困难，其他团队就要补上去。他要建工厂、推进产品与试验，还要向供应商讲清需求，弄明白对方的能力；供应商做不到，就一起想办法。

“每一个环节都经历了，这个是太宝贵了。”他说。

从销售跨入整车开发，他依靠的并不是突然掌握全部专业知识，而是理解不同环节的约束，把专业人员和资源组织到同一个目标下。对当时的吉利而言，造出产品与形成一套可继续使用的开发方法，发生在同一个过程中。

再往后，济南制造基地让他具体接触到质量、效率和成本。

多走一步、多做一个动作，都可能成为浪费；一线工人对工位有什么问题最有发言权。工厂也不是等待订单的生产末端，它需要承接销售需求，拉动研发、采购与供应商。

这段经历为他的职业路径提供了一种连贯性。

从销售到制造再到研发，每一次转换都在扩大他对一辆车如何成为商品的理解。把这些经历放回《汽车商业评论》走过的20年，能看到中国汽车企业曾经面对的基础任务：产品要做出来，质量要稳定，供应链要成长，组织要学会协作。

经验无法替代

对下一代用户的判断

但整合资源的能力，并不自动保证产品方向正确。

谈到研发工作时，冯擎峰把产品定义放在起点：“起点如果一旦错了，你执行得再完美”，也可能不是用户需要的产品。

这段话为理解莲花的调整提供了一个入口。过去积累的研发、制造和工程能力，能够帮助企业把一个选择落实，却不能替代企业判断这个选择是否值得做。

冯擎峰对用户需求的理解，也带着销售出身的痕迹。

贾可问他，早年的豪情与国际合资品牌相比不够好，会不会因此不好意思卖？

他的回答是，要把产品放回当时的市场阶段。价格、空间和动力让豪情有机会满足一部分家庭第一次买轿车的需求。今天看起来不足的产品，在当时解决的是“从没有到有”。

同样的思路，到了超豪华市场，会导向不同的判断。

在冯擎峰看来，已有大马力燃油车经验的用户，并不会仅仅因为电动车拥有更高功率而被打动。V8、V12车型已经给过他们大马力体验，他们更在意动力怎样响应脚下动作，声音、加速与身体感受能否相互配合。

他说起“跟脚感”，强调的是预期与反馈之间的关系。

这并不能推导出电动车没有驾驶乐趣，也不能将所有超豪华用户归入同一类。它呈现的是莲花管理者正在重新辨认的价值：当马力越来越容易获得，一个以驾驶体验为身份的品牌，还能提供什么独特感受？

早年的豪情以可负担的价格把家庭带入轿车生活；今天的莲花，需要说服已拥有丰富用车经验的人继续选择它。两种市场的需求并不相同，曾经有效的成功逻辑，也需要在新的用户面前重新验证。

从全面电动化

走向按产品选择路线

冯擎峰没有回避当年为什么选择电动化。

在他的回忆中，2018年底，全球电动化趋势与各地提出的燃油车退出时间表，共同构成了决策背景。莲花希望拥抱这一变化，后来将Emira定义为最后一代燃油车。

今天，他认为当时的计划较为激进，超豪华市场对纯电的接受程度没有达到预期。与此同时，完全依赖燃油也有排放、油耗和积分方面的经营压力。

于是，调整开始落到不同产品上。

他在对话中区分了插电式混动和非插电式混动，也明确表示，SUV、轿车等生活用车仍会保留纯电产品。Type 135则承担重新突出跑车特性的任务。

官方产品规划提供了相应背景。莲花于2026年5月发布的Focus 2030战略，将Type 135列为计划2028年推出的混合动力V8超级跑车。这与此次对话中他描述的调整方向相符。它仍是一项未来产品计划，实际表现有待落地后检验。

在技术话题上，冯擎峰把F1称为“灯塔”。他关心的是油电配合、能量快速回收与释放，以及这些探索如何在成本允许时进入民用车。

这使他的路线调整具有明确含义：为不同用途选择动力组合，并让动力方案服从产品需要达到的驾驶体验。

但换一条技术路线，并不会自动消除商业难题。

多种动力方案意味着不同的工程、供应链和市场组织要求。企业既要保有鲜明特征，也要有能力把这些方案做成用户愿意购买的产品。

路线调整的经营成效，还需要销量、利润和投入回报来检验。改变方案说明企业重新作出了选择，距离证明这一选择能够持续经营，还有一段路。

Focus 2030同时提出加强与吉利的技术、供应链和制造协同，并规划整合英国莲花与莲花科技。集团资源可以帮助分担开发与经营成本，但共享资源如何落实为具有莲花特征的驾驶体验，仍是产品团队需要回答的问题。

从帝豪时代的跨部门项目组，到如今跨市场、跨主体的品牌经营，冯擎峰熟悉的整合方法依然有用。只是今天，组织需要形成的共同目标还多了一项约束：提升效率的同时，用户必须能够感受到这辆车为什么是莲花。

把性能从马力表上拿回来

在约80分钟的谈话中，冯擎峰花了相当篇幅讨论重量、轮胎和动力响应。这些话题看似偏离人生回顾，却让“回到原点”有了具体内容。

“重量是汽车的天敌。”他反复强调。

他曾以“超过1.8吨的跑车就是菜车”表达对轻量化的重视。这次谈话中，他解释，自己希望推动的是降低重量、改善操控，而非单纯制造话题。

1.8吨不是能够单独判定车辆操控或安全性的通用分界线。

底盘、轮胎、制动、控制系统以及使用条件都影响最终表现。理解这句带有争议的表达，更有价值的方式，是把它放回莲花要重新强化的产品特征中。

在冯擎峰的论述里，更大的马力不应遮住车辆控制的难度。轻量化的意义不仅在加速，也在能耗和操控；轮胎虽然不如外观改装显眼，却直接参与驾驶者能否控制车辆。

对于一家跑车品牌，问题由此变得具体：当竞品在车身尺寸、功率和配置上不断加码，哪些项目必须跟进，哪些竞争可以不参加？

“我总不能把莲花做到五米五”，指向的就是这种取舍。

如果莲花也只用更大来回应更大，用更高马力来回应更高马力，最后可能很难解释自己与其他产品的区别。

他给出的方向是“小而美、小而轻、小而好开”。这还不是一份可核验的产品成绩单，但它比“全面领先”一类表述更容易接受检验：新产品究竟减轻了多少重量，操控感受是否鲜明，用户是否愿意为这些差异付费。

品牌回归最终需要在这些具体问题上成立。

快速迭代也需要

重新定义方向

贾可在谈话中提到，如今行业把24个月视为开发周期的基本要求。冯擎峰立即补充，要先看从哪里计时。

按照他的说法，24个月可以指造型冻结后的工程化阶段，而冻结之前，产品属性仍要充分打磨。对于莲花，他以从想法到落地约五年的项目周期作解释，其中前期打磨三年，工程化两年。

这个区分与他的另一段经历互相照应。管理研发时，手里的项目不再只有一款帝豪，而是多个车型和技术项目同时推进。三年前定义的技术，到了上市时可能已经落后，所以研发必须动态调整。

他并不赞成慢，也不赞成照着旧方案一路执行。他反对的是“刻舟求剑”：世界已经变了，仍然把最初决定当作不需要检验的答案。

但如果所有注意力都用来压缩后端开发时间，前端对用户与产品方向的判断就可能被掩盖。产品更快进入市场，并不能补救最初定义错误。这也是他的研发经验与莲花当下处境之间，最值得追问的联系。

他说，在纯电路线上曾经跑得很快；速度越快，一旦方向不对，偏差也可能越大。

对于一路经历中国汽车能力扩张的职业经理人，这句话有另一层分量。过去很多困难可以用学习、补齐能力和更强执行解决，而今天，一部分困难要求先重新审视自己要解决的究竟是什么问题。

重启仍然发生在

自己的事业之内

临近结束，贾可问冯擎峰，长期做职业经理人，有没有想过出去闯一闯，还是在吉利体系里也能实现梦想？

“其实莲花就是我最大的梦想。”他回答。

他回忆，2018年李书福让他管理莲花时，自己非常兴奋。能够经营一个拥有品牌精神和价值、面向全球市场的企业，对他而言已经是一项足够大的事业。

在这次谈话里，他没有把“重启”描述成换一份工作或推倒全部过去。

那些来自帝豪、工厂和研发体系的经验仍是他继续工作的基础；需要重新判断的，是这些能力要服务于怎样的产品与用户。

他说，喜欢一件事，就像喜欢踢足球，连续踢两个小时也不觉得累。

这是他对个人动力的解释。不过，热爱能够解释一个人为什么继续投入，无法代替用户对产品的选择。莲花新的产品方向，仍要面对后者的检验。

《汽车商业评论》以20周年为契机回访行业亲历者，重要的也正在这里。

中国汽车已经积累了更完整的开发能力，但能力越丰富，选择就越需要清晰。个人长期形成的经验，既能帮助他继续前进，也需要被新的现实重新审视。

谈话最后，冯擎峰把自己的主张收得很朴素：“虽然说时代不同了，但是如果说我们的愿景和我们的初衷是没有错误的，就值得我们去坚持。”

Type 135尚未到来，莲花的调整也没有完成。

对于冯擎峰，下一次检验不会止于对“自我重启”的解释，而在于他能否把重新确认的莲花，做成一辆用户真正愿意选择的车。

完整视频请拷贝 https://weixin.qq.com/sph/ABsqXTfFY5

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第05谈对谈冯擎峰全文，《汽车商业评论》整理，此处有删节。

①
从豪情到帝豪

贾可：大家好，我是《汽车商业评论》贾可。这几天，我们一直在做《汽车商业评论》20周年特别对话，今天来到第五谈。冯总，先给大家打个招呼。

冯擎峰：大家好，很高兴和贾可老师连线，聊一聊汽车行业的事。想想《汽车商业评论》也很快，一下就20年了。

贾可：走过20年很不容易。从国庆假期第一天开始，我天天给自己加压力，也给朋友们添麻烦，让大家在假期里抽出时间来分享。

我们常说“吾日三省吾身”。对《汽车商业评论》来说，20年需要一次大的总结和反思，再把自己的反思与行业的反思结合起来。我一直觉得，反思能够给自己继续前进、重新出发的动力。

今天和你聊的主题就是“人生需要不断自我重启”。你的汽车职业生涯已经超过20年。有没有像过电影一样，迅速回想一下自己的职业经历，怎么一步步走到今天？哪些地方值得不断总结？

冯擎峰：想一想，我从事汽车行业已经27年了，1999年加入吉利，从最早的豪情开始做汽车销售。

贾可：你的经历很丰富，有销售、制造、研发，后来又独立管理路特斯。2006年的时候，你还在做销售吗？

冯擎峰：2006年已经在做帝豪大项目了。从产品定义、产品开发，到采购、工厂规划，我们以大项目组的组织形式开展工作。并不是各管一块，而是把研发、采购、制造工程、制造等团队都放到一个大项目里，对结果负责。我们也把销售团队拉进来，需要他们不断给我们输入和确认。

贾可：你当时是项目组负责人，还是执行人？

冯擎峰：安聪慧是大项目组的第一负责人，我是第一执行人。

贾可：从最初做豪情到后来做帝豪，你们当时是什么心态？面对国际大品牌，会不会觉得自己的产品差距很大，甚至有一点自卑？

冯擎峰：自卑倒从来没有过，更多看到的是机会。那时候中国汽车市场的规模还不大，我们憧憬着它将来能够达到一千万辆、两千万辆，觉得有很大的空间。只不过我们刚刚起步，比较困难。

贾可：我说的自卑，是指把自己的车和国际品牌的车放在一起，觉得差距很大。

冯擎峰：差距确实不小，但我们认为可以通过学习来缩小。比如学习丰田的精益生产，学习别人怎样管理供应链。

刚起步时比较困难，产业链还不完整。连最基本的汽车钢材，都需要用日本、韩国甚至欧洲的产品。我记得我们用过韩国浦项的钢材。后来，中国的汽车钢和供应链逐渐发展起来。那时的困难不仅在零部件，从最初的原材料开始，就有很多东西需要解决。

我还记得去韩国参观现代、起亚的工厂，自动化程度很高。当时我们的自动化程度不高，但看到这些，我们想到的是，这里面还有很大的机会。

贾可：大概是哪一年去的？

冯擎峰：应该是2007年。

贾可：所以，从豪情到帝豪，对当时的吉利来说，已经是一次很大的跃升？

冯擎峰：是比较大的跃升。在帝豪之前，有豪情、美日、优利欧，中间还有远景。到帝豪的时候，我们认为自己找到了一套能够完全正向开发的方式和方法。

现代、起亚向丰田学习，我们也向现代、起亚和丰田学习。帝豪项目还引进了韩国专家，学习怎样开发产品、管控质量、做好性能。方法很重要，同时方向不能错。我们坚信，要把质量做好、性能做好，走高品质发展的路，这个方向不会错。

贾可：当时有没有想过，吉利将来会发展到今天这样的规模？

冯擎峰：憧憬过。别人可以有一个60万辆规模的工厂，我们为什么不可以？当时我们的工厂规模不大，大约是五万辆这样的规模。看到别人有六十万辆规模的工厂，我们也会想，为什么我们不可以？要把规模做上去，就要提高自动化水平，也要把供应链建设起来。

我们当时就建立了SQE，也就是供应商质量管理部门。除了提升自己的技术能力，更重要的是到供应商那里，和供应商共同成长。当时中国供应链还比较弱。合资品牌从海外带来了一些供应链，来自日本、欧洲的供应商，和我们之间并不容易融合。所以，除了提升自己，我们还要到供应商那里去，和他们共同成长。

贾可：不过，像桑塔纳国产化，也带来了很多国内供应商的诞生。

冯擎峰：对，所以把中国的供应链培养起来，是很重要的。

②

想象之后要找到方法

贾可：今天的吉利集团和2006年做帝豪的时候，已经完全不在一个量级。我感觉你当时就很自信，觉得未来一定可以达到别人，甚至超越别人。

就像后来吉利收购沃尔沃，当时很多人觉得匪夷所思，连想都不敢想。我为什么想做这样的谈话？因为很多人不敢有愿景，不敢想象，也就很难达到那个愿景。我们当然不是说白日做梦，但总得先敢于想象。

包括我自己，20年前办一本杂志，取名叫《汽车商业评论》，其实也是把自己架到那个位置上了。所以我想问，敢不敢想象，是不是成就一番事业的必要条件？

冯擎峰：我认为是必要的。书福总当时说，不要让世界汽车走遍全中国，要让中国汽车走遍全世界。

贾可：我知道这句话，但当时很多人觉得是吹牛。

冯擎峰：但现在不是已经实现了吗？我们从来没有觉得这是吹牛。

贾可：你没有私下问过李书福，这是不是吹牛？

冯擎峰：没有问过。我们从来没把它当成一句吹牛的话，而是坚信这句话可以实现。

贾可：当时供应链基础很弱，汽车电子更弱。为什么你们能相信那么远的未来？

冯擎峰：除了敢想，还要有方法去干。比如当时开发帝豪，汽车里的数据越来越多，需要用CAN总线把数据整合起来。我们最初也觉得很难，就和西门子电子合作，联合开发电子架构。在那时，这已经是很重要的一步。

贾可：现在以太网都来了，传输能力更强，CAN是不是快淘汰了？

冯擎峰：不是，它在某些支线里还是需要的。当时汽车的数据传输量已经增加，就需要这样的通信方式，把数据整合起来。我们一开始也想，这个东西怎么能够实现？但通过联合开发，还是做出来了。

从帝豪开始，吉利持续积累自主开发电子架构的能力。后来开发领克，需要更大的带宽，也需要把更多东西集中起来。那时还不像现在这样走向中央化，仍然是分布式的，但我们已经在不停地探索、尝试。技术就是这样一步步往前走的。

贾可：帝豪项目从什么时候开始，到什么时候上市？

冯擎峰：2005年底启动，2009年上市，差不多四年。

贾可：这四年，你最大的收获是什么？你原来做销售，为什么能够参与研发和整个项目？

冯擎峰：最大的收获，是我原来从事销售，没有从事过研发工作，但这次经历了整个过程。

贾可：从销售一下子转到研发，怎么能做呢？

冯擎峰：这就是大项目组的魅力。看起来你承担了主要工作，但关键是怎样把研发、采购、质量、供应链管理，包括供应商的力量凝聚在一起。

贾可：所以“第一执行人”到底是什么角色？

冯擎峰：就是把所有力量凝聚起来，让所有人只有一个目标。

贾可：把项目搞成。

冯擎峰：对。同时，销售必须参与。我们要不断和销售沟通：做出来的是不是有竞争力的产品？上市时，也要一起策划，把产品特点讲清楚。不仅要讲清楚卖点，还要讲清楚买点。销售要根据产品特点，形成能够向用户解释清楚、讲清楚的东西。

贾可：这跟今天大家讲的产品开发与营销体系互锁，基本是一个逻辑。

冯擎峰：对，我们很早就在实践这样的方式。

贾可：把这些团队凝聚起来，具体怎么做？最大的困难是什么？

冯擎峰：有任何困难，就以最快的方式聚集在一起。我们有多个作战室，哪个团队掉队了，其他团队就要补上去、帮助他。

贾可：你负责把他们凝聚在一起，听起来是不是反而比较轻松？

冯擎峰：不轻松。还要建工厂，把产品搞出来，设计、试验都要做。那一轮经历的工作量相当大，很多事情都要自己亲力亲为。帝豪这个项目，让我经历了汽车从一个想法到最终上市的全过程。不是只把车生产出来，而是把它成功推向市场。每个环节都经历过，这太宝贵了。

比如我过去没做过采购，就要不停地和供应商打交道，讲清楚我们想要什么，也弄清楚供应商有什么能力。如果供应商能力不够，我们又怎样和他们一起克服困难。

贾可：所以，每个小组、每个作战室，你都要不断沟通、解决问题？

冯擎峰：对，不停地解决问题。

贾可：帝豪做完以后，吉利是不是就具备了正向研发一款车的能力？

冯擎峰：具备了，但还有很多不足要补。后来在杭州湾建立研发基地，也是一步步把各种能力补齐。

③

工厂也是一个经营体

贾可：帝豪上市以后，你又去了哪里？

冯擎峰：后来调到济南基地，生产帝豪的第二款产品，主要以制造为主。

贾可：制造这段经历，对你意味着什么？

冯擎峰：吉利的制造基地不只是把车生产出来，它还是一个枢纽。需求来自销售，工厂要满足销售，又要拉动研发、采购、供应链和供应商的资源。

并不是销售给我订单，我把车生产出来、交付出去就结束了。制造基地也是经营体的重要承担者。

贾可：所以你在济南基地，不只是管生产，还要根据产品需要，拉动供应链、研发和销售？

冯擎峰：对。制造基地不仅仅是一个工厂的概念，它也是经营体的核心承担者。我们讲“量产移行”：在研发阶段，第一责任人是研发项目组的负责人；到了要进入工厂开始试运行的阶段，责任就开始向工厂负责人转移。

贾可：现在还是这样？

冯擎峰：现在还是这样。

贾可：这段经历中，最核心的经验是什么？

冯擎峰：制造是很重要的环节，核心是质量管控和成本管控。比如不传递不合格品，就是质量管理的一部分。除了质量，更重要的还有成本管理，这两点在制造里最核心。

贾可：成本不主要取决于前期研发和后期采购吗？

冯擎峰：我讲的是制造成本。采购解决采购多少钱的问题，制造则要求每个环节都不能浪费，而且要不断改善。为什么大家一直在学习丰田精益生产？因为它有一个持续改善的过程，每个员工都要提出合理化建议。

吉利有“原动力工程”，就是发挥每个员工的作用，包括一线工人。他最有发言权：这个工位是不是浪费时间、浪费物料？多走一步、多做一个动作，都可能是浪费。这些环节必须管理好。

④

研发首先要读懂用户

贾可：之后你进入研发，是哪一年？

冯擎峰：2012年。

贾可：当时吉利处在什么阶段？让你管研发，心里有底吗？

冯擎峰：我没有觉得没底，只是工作更加深入了。原来在大项目组什么都要管，现在则要把产品、技术和技术发展管好。

最大的挑战，是能否洞察未来产品趋势，做好产品定义。研发不能完全依靠销售输入，产品定义是研发的起点。起点一旦错了，后面执行得再完美，也可能不是用户需要的产品。比如做博越这款SUV，当时市场上哈弗卖得很好。

贾可：哈弗H6。

冯擎峰：对。你开发这样的产品，在开发之初，考验的是市场洞察力，而不只是技术执行力。博越当时强调“好看、好开、好智能”，把智能化带进来。随着积累加深，技术上的底气会增强，但也要把握前瞻技术。

贾可：产品定义是在研发体系内，还是放在产品规划等其他部门？

冯擎峰：产品定义在研发范畴内。

贾可：现在很多企业把产品定义和规划放在别的部门。

冯擎峰：即使放在其他部门，也要把这个部门整合起来。产品规划会去考虑未来十年要做什么，但“要做什么”和“要做成什么样”，还不是一回事。

贾可：规划相对粗一些，产品定义要进一步洞察消费者需求，把它落下来。

冯擎峰：最核心的是把用户语言转化成工程语言。用户想要什么，未必能够说清楚、表达清楚。你去做调研，他只能告诉你，他想象中未来的产品是什么样。

但工程开发不能只停留在这里。比如弹簧软一点还是硬一点，硬到什么程度，必须给出工程数值。工程人员能够理解这个数值，任务才能分配下去。产品立项时面对的，往往是几年后的市场，所以产品定义考验的是对未来的洞察力。

贾可：也就是说，你当研究院院长时，产品策划和定义就在研究院里，现在也还在？

冯擎峰：对。

贾可：只不过最高负责人也要参与讨论？

冯擎峰：必须参与。产品定义一定是一把手工程。

贾可：你接手研发时，原来的一些产品是不是又推倒重来了？

冯擎峰：也没有完全推倒重来。原来的规划已经确定了做轿车还是SUV、做A级还是B级，但产品属性并没有完全定义好。哪怕都是A级车，究竟更运动，还是更舒适，仍然要详细定义。

贾可：我再回头问，你最早卖豪情时，觉得车好卖吗？

冯擎峰：不好卖。但当时中国轿车刚开始进入家庭，这是一个巨大的空白。原来的轿车主要还是公务、商务用车，进入家庭比较难，我们坚定地要做家庭用车。

贾可：当时市面上的好车，像桑塔纳、捷达、富康这些，大家都熟悉。更便宜的有夏利，再往下就是面包车。你卖豪情时是什么感受？我自己有一个特点，如果觉得东西不好，就不敢“王婆卖瓜”，连卖的时候都没有信心。你当时是不是觉得豪情特别好？

冯擎峰：也不能说好得不得了，但它正好符合轿车开始进入家庭的阶段，价格又比较低。豪情最便宜卖到3万多元，空间比奥拓大，动力也足一些，有自己的市场机会。如果放到今天，当然不行；但放在当时，它解决的是从没有到有的问题。

贾可：所以不是觉得车不怎么样，就不好意思卖。要放回当时的需求来看？

冯擎峰：对。现在大家可能已经换过好几代车，或者家里有几辆车了。那时很多家庭是零起步，终于能有一辆自己的轿车，不用再骑摩托车，是一件很骄傲、很自豪的事。

贾可：我记得你也卖过摩托车？

冯擎峰：刚进吉利的时候卖过，时间不到一年。

贾可：我去过你过去的研发办公室，记得里面有个单杠。为什么放在那里？

冯擎峰：有时间就拉两下，要锻炼。身体很重要，没有足够的精力怎么行？

贾可：几段经历里，研发最费精力？

冯擎峰：管研发时不再只有一个车型。比如同时开发十款车，就要不断审视，每个项目都会有变化。有的技术落后了，要赶快迭代；有的制造工艺落后了，也要迭代。

不能说三年前怎么定义，三年后还完全照着做，那就是刻舟求剑。在船上刻一个记号，过了三年还看着那个记号，肯定不行。

贾可：所以研发的困难在于，它要不断动态调整，直到快上市交付之前，还要迭代？

冯擎峰：必须保证先进性，不能上市的时候已经落后。

贾可：不只是工艺、技术，也包括产品造型等方面？

冯擎峰：最终要体现出来的，是产品竞争力。

贾可：最多的时候，你手里有多少项目？

冯擎峰：说不清楚，不只是车型开发，还有前瞻技术等项目，大大小小几百个。

贾可：现在行业竞争更激烈，研发压力是不是更大？大家都在谈24个月开发周期。

冯擎峰：压力更多来自时间和迭代速度。既要缩短时间，又要保证前瞻性，不能产品一出来就落后。但24个月要看从哪里算。我们说的24个月，是从造型冻结开始算。冻结之前还有打磨的时间，要把产品属性定义清楚，之后不能再有太大的变化。

像莲花现在做一个项目，如果从有一个想法开始算，需要五年。前面打磨三年，后面两年是工程化。

⑤

重新审视全面电动化

贾可：后来你又做了一段时间销售，再开始管莲花？

冯擎峰：对，又做了一年销售，2018年开始管莲花。

贾可：这就相当于要独立掌控一个品牌了。我记得当时你们的产品策划方向，是不是希望借鉴保时捷，再从电动化切入？

冯擎峰：对。2017年收购莲花，2018年底开始向电动化走。当时全球电动化趋势已经来了，欧洲、英国等也提出了禁售燃油车的时间表。我们认为，既然如此，就应该拥抱电动化。当时我们提出，Emira是最后一代燃油车，其他产品往电动化走。

贾可：当时是希望通过电动化，让莲花获得在超豪华领域应有的地位。

冯擎峰：现在想想，这个计划是比较激进的。所以这两年我们在重新修正。就像你说的，大家要不断调整，我们现在又把它回归到混合动力上来。

贾可：为什么需要调整？

冯擎峰：完全做燃油，企业负担也重，要面对油耗和积分要求；完全做纯电，在超豪华领域的进展又不尽如人意。我们原本预测纯电的市场渗透率会继续上升，但实际没有达到预期。

贾可：你认为原因是什么？

冯擎峰：我认为，大家对电动车的理解越来越深入。电动车是很好的日常交通工具，比如上下班。但对超豪华用户来说，车要应对的环境更复杂，不只是城市里跑跑，还要去乡村、去更远的地方，需要更长的旅程。

还有一点，这些用户往往拥有过大马力车，比如V8、V12。他们知道大马力是什么。没有开过大马力车的人，可能觉得拥有八百匹、一千匹马力很了不起；但这些用户本来就拥有过V8、V12等大马力车。所以电动车的大马力，对他们不一定那么有吸引力，对他们来说并不是稀缺的东西。

贾可：同样的马力，燃油车和电动车的驾驶感受是不是也不一样？

冯擎峰：在我看来，大马力燃油车开起来更爽。

贾可：是不是因为天然的轰鸣声、振动，和电动车配出来的声音不一样？

冯擎峰：不仅是轰鸣声，更重要的是人车合一的感觉。我听到的、我想得到的，还有脚下的力量，是能够对应起来的。动力随着油门变化，给人的感觉符合预期。我们叫“跟脚感”：脚踩下去多少，动力就给到多少。它和电机带来的突然感，体验不一样。

贾可：也就是说，他们需要的不只是马力。说它是情绪价值，好像又远超过情绪价值。

冯擎峰：远超情绪价值。

贾可：是一种人车合一的特殊感受？

冯擎峰：我认为是这样。

⑥

从赛车技术寻找启发

贾可：接下来做混合动力，是大电池加发动机的插电式混动，还是小电池的混动？

冯擎峰：两类都会有。比如For Me这类SUV，是插电式混动，有大电池、大电机和发动机；也有非插电式混合动力。我始终认为，F1是这个领域的技术风向标。它既是一种比赛，也在探索先进技术，不断推动新技术诞生。

赛车可以在某些技术上投入很高的成本，不惜代价做探索。但一个电机，赛车能接受的成本，民用车未必能承受。不能把赛车上的东西原样搬过来，而要看它提供了什么技术形式和思路。

贾可：F1现在也不是单纯的燃油动力，要同时用油和电。比赛里讲油和电的比例，是指一半路程用油、一半路程用电吗？

冯擎峰：说的是动力输出的配合，不是把路程这样分开。油和电可以同时输出，也可以用电、用油，配合是比较灵活的。

贾可：这种探索对民用汽车的价值在哪里？

冯擎峰：我们不可能用那么贵的电机，但这种动力单元的形式、这种灵活性，值得民用车参考。可以用电，提高效率；也可以使用燃油，兼顾出行需求。

贾可：所以加入电之后，燃油经济性也会改善？

冯擎峰：对，还有能量回收。

贾可：能量回收在民用车上已经用到了吧？

冯擎峰：现在电动车和混动车都有能量回收系统，但F1会把它做得更极致。它要在减速、制动、过弯的过程中，快速把能量回收到电池里，再快速释放。

贾可：这种方法，可以吸收到莲花未来的汽车中去？

冯擎峰：必须的，这是高效率的运行方式。

贾可：这是不是对电机、能量回收系统和电池都有很高要求？

冯擎峰：对。电机要求高，能量回收系统要求高，电池也要能够快充快放。如果电机能回收能量，电池却充不进去，还是不行。F1在这个领域像一个灯塔。它已经做了很多探索，值得研究，再想办法应用到民用车上。

贾可：是不是先在高性能车上使用，之后再逐渐降低成本？

冯擎峰：过去很多汽车技术就是这样发展下来的。先在赛车上探索，再进入高性能车，然后慢慢找到更好的技术解决方案，把成本降下来。或者作一些取舍，达不到百分之百的效果，但可以达到其中的大部分。技术方案的思路是一样的，通过改进和取舍，让更多车型能用上。

贾可：你们朝这个方向做的跑车，计划什么时候出来？

冯擎峰：我们计划是2028年。

⑦

莲花要回到轻量化与操控

贾可：对跑车来说，纯电路线的难点是什么？

冯擎峰：重量。重量越大，越难控制，成本也会更高。我一直认为，重量是汽车的天敌。马力大，最直接的效果是加速快；重量轻，既有利于加速，也有利于节能，更重要的是好控制。

贾可：重量大、马力又大，就需要在轮胎、制动等方面作更复杂的平衡？

冯擎峰：对。车最终要通过轮胎和地面接触，重量更大，需要控制的动量也更大。所以我建议大家重视轮胎。很多人愿意花钱贴车衣，把车装扮得很漂亮，却不愿意在轮胎上多花钱。好轮胎与差轮胎的附着力，差别是很大的，尤其在湿滑路面上。

贾可：还包括排水能力？

冯擎峰：对。水排不出去，在轮胎和路面之间形成一层水膜，附着就会受到影响。所以我认为，在轮胎上花钱很值得。前段时间我说“超过1.8吨的跑车就是菜车”，很多人在网上骂我，说这是乱七八糟的言论。但我想表达的是，要把重量降下去，才能改善操控等方面的表现，不是为了博眼球。

贾可：你强调的，是车的控制能力。操控不稳，也可能带来安全隐患。

冯擎峰：马力越大，对车的要求就越高，对驾驶者的要求也越高。

贾可：回到莲花，未来的产品路径是不是已经重新明确了？

冯擎峰：我们要重新回归莲花。比如内部项目代号Type 135，我们叫它“纯血莲花”。继续把轻量化做好，除了马力大，还要把重量降下来，把操控做好。Type 135原来计划做成纯电，现在我们已经否定了这个纯电方案。

贾可：以后还会有纯电产品吗？

冯擎峰：有。生活用车，比如SUV、轿车，还会有纯电。我们会有纯电、插电式混动和非插电式混动等技术路线。

贾可：所以这是一次重新回归，也可以说是一次重启？

冯擎峰：任何时候，人走着走着都可能偏离方向。发现偏了，或者别人告诉你偏了，就要重新审视自己。最好的方法，是回到原点，看看初衷是什么。

我们在纯电这条路上跑得很快。但是，速度快也意味着，一旦方向不对，偏差可能更大。现在我们重新回到原点，要回答：莲花是什么？大家喜欢的莲花是什么？要和用户重新探讨这些问题。莲花是轻量化的，是强调操控的。这是我们和别人竞争的差异。

不能只是把车做得越来越大。我做五米的车，别人做到五米四，我总不能把莲花做到五米五。在这条路上，我们就会走偏。所以，要回到莲花的本质：小而美、小而轻、小而好开。

贾可：企业也好，个人也好，有时走着走着，就忘记为什么出发了。品牌也需要有自己的根基和鲜明标签。

冯擎峰：对，要找回自己的原点，不断强化品牌。我认为所谓品牌，就是提到它时，你第一个想到的是什么。比如人们说“开宝马、坐奔驰”，背后是很清晰的品牌定位。有些品牌，你却很难说清它是谁。

⑧

职业经理人的梦想与初衷

贾可：回到《汽车商业评论》20周年。20年是一段很长的职业生涯。你一直做职业经理人，有没有想过出去闯一闯？还是在吉利这个体系里，同样能够实现自己的梦想、创造价值？

冯擎峰：其实，莲花就是我最大的梦想。2018年，书福总说“你管管莲花”，我非常兴奋。莲花本身在我心目中就是神一样的存在。从做汽车开始，我就知道这个品牌，知道莲花是什么、能带来什么，一开始就很清晰。

能够操盘一个真正覆盖全球市场的品牌，是很有吸引力的。能够管理一个有品牌精神、有品牌价值，又面向全球的企业，本身就是一个很大的梦想。我们的业务覆盖全球。中国生产的生活用车进入美国会受到地缘政治和关税壁垒的影响，但英国生产的跑车可以在那里销售。

贾可：实现它，也是实现自己的人生价值。你觉得累不累？

冯擎峰：累不累，在于你喜不喜欢。就像踢足球，喜欢的话，连续踢两个小时也不觉得累。

贾可：我能感受到，你想把莲花带到新的高度，这种憧憬给了你动力，也让你觉得再累都不累。

冯擎峰：我觉得人都是这样。喜欢的东西不觉得累，不喜欢的东西，搞两下就厌烦了。

贾可：最后谈谈你对《汽车商业评论》的期待、要求，或者认识吧。

冯擎峰：20年也是弹指一挥间。我从事汽车行业27年，回头想想也是如此。接下来还要面对未来，挑战会更大，竞争会更激烈。大家都在说内卷，我认为核心在于有没有找到自己的核心价值，找到用户喜欢你的核心价值，这很重要。

《汽车商业评论》这20年，见证了中国汽车乃至全球汽车行业的巨变。我希望你们不断迭代，为行业作出自己的洞察，给出自己的见解。我一直认为，《汽车商业评论》有独特见解，不是人云亦云。希望继续保持独立，让大家读了以后有收获。

贾可：谢谢冯总。一切过往皆是序章，这句话说起来容易，但回头看，很多过往也有不舍。面向未来，我们还得继续重启。

即使做的是自己喜欢的事，走过千山万水之后，有时也会问自己，到底还能到多大的高度？所以需要不停地和朋友碰撞、交流，才能获得动力。这次20周年特别对话，某种意义上就是和老朋友一起交流，互相汲取前进的动力。一个人默默前行，是很难的。

我也希望借此让自己重启，让这个平台进一步重启，不能原地踏步。人家说“只有努力奔跑才能停留在原地”，我觉得这话有道理，我们还是要不停地往前走。

这段时间对话很密集。等20周年庆典结束之后，我想，以后遇到一个热点话题，也许就和你连线聊半个小时，马上把一些想法传播出去，不一定等另外一个机会。很多问题需要及时讨论、及时回应，才能让公众和用户有更清晰的认识。时代不一样了，媒介不一样了，传播手段也不一样了，我们也可以做得更好。

冯擎峰：我还是那句话，要想重启，就回到自己的初衷，看看初衷是什么，再找到新的方法。

时代不同了，但如果愿景和初衷没有错，就值得坚持。重启，是在原来的基础上做得更好。

贾可：希望莲花盛开到更广阔的市场，也希望《汽车商业评论》继续和行业一起前进。谢谢冯总。

冯擎峰：谢谢你的祝福，我们一起努力。