5月11日，2019第十一届中国汽车蓝皮书论坛第2天。在主题为“新零售：怎样看待实体店”的圆桌讨论环节中，六位嘉宾畅所欲言，各自表达了对新零售的看法。
邵京宁：各位来宾，大家下午好，很荣幸受主办方之托主持，在当前中国汽车产业和市场面临巨大的变革中，关于汽车流通领域实体店的发展变化的讨论，这个问题基本上涵盖了当前汽车行业所有的问题，包括品牌、产品、消费模式、资本运作模式等，而如何界定实体店、4S店、综合经销商、体验店、下沉渠道，都有待于我们思考和探索。
中国汽车行业下一个五年、下一个十年将何去何从，这些问题想清楚了，我想才能够讨论作为流通领域中流砥柱的实体店，它如何继往开来，顺应整个汽车市场和行业发展的变迁，不断调整自己的定位，界定自己的分工。
所以我个人觉得这个话题意义非常重大，主办方给了我们充足的时间，我得到的通知是要75分钟，我希望能够在75分钟的时间里面跟大家能够做一个充分的交流，跟在座的诸位企业的领导能够碰撞出智慧的火花，对于这样非常深刻的问题能够表达出他们各自的观点。
下面我介绍一下今天参与讨论的嘉宾，他们是：
吴震皓 Polestar中国区总裁
荆青春 一汽大众奥迪销售事业部执行副总经理
赵阳 苏宁易购集团汽车公司汽摩总经理
彭明山 阿斯顿·马丁中国总裁
蔡建军 爱驰汽车执行副总裁
非常荣幸能够跟诸位汽车企业的销售老总企业负责人一起交流今天这个话题，我们现在进入到讨论环节，我有一个问题，在中国汽车市场进入到存量增长时代，很多汽车厂商和经销商销量总体下滑，整个市场比较低迷的状态之下，暴露了很多主机厂和经销商的问题。你们怎么看待新的形势下经销商和厂商的关系。
吴震皓： Polestar其实还是一个后来者，虽然我们母公司是沃尔沃汽车集团和吉利汽车集团，但是我们是新的品牌，而且专注于电动汽车这个领域，我们新车刚刚发布，我们的业务还在从零到一的过程中间。当然我以前也在沃尔沃呆了不少年，所以也经历了很多这样的一些课题，从我们Polestar的角度来说，我们的确是希望重建这样一个主机厂商和零售商关系，传统意义上主机厂只管批售，经销商最后来承担所有市场的风险，但实际上再过一两个月这些市场的风险还会再传递回给主机厂商，我觉得这种方式是有点传统，我们希望能够去打破。
但另外一方面，我们并不希望纯粹意义上去做直销，中国那么大，在很多方面需要互相的合作，所以并不是所有的东西都靠自己来做，我们还是希望能够和广大的流通领域玩家、企业家一起来合作，共同开拓中国这样一个大的市场。
只不过在这个中间我们要用新的方式新的合作关系，既要有线上也要有线下，在这种情况下，我们对于我们选址有一个特殊的要求，严格把关，无论是位置、人流还是品牌契合度。另外在店内的体验，无论是装修风格到人员的安排、业务的合作关系，我们都希望有很大的突破，形成一种新的业务合作模式。
邵京宁：荆青春总。
荆青春：当下经销商跟厂商的关系、面临的一些课题。刚刚也提到了当下整个汽车市场的状况，实际上我们经销商所面临的课题和我们主机厂和各个品牌都是共同的，最核心的还是来自于从去年开始我们整个总体市场的变化带来的这种课题和挑战，当前我们汽车市场已经从几年前的快速增长增量市场已经变为一个存量竞争的市场，在这个转折点上无论是给经销商还是给我们各个品牌都提出了一些课题和挑战，应该说我们处在同一个转折期。
由于这种变化包括了后续随着电动化的发展，对经销商的这种运营模式、经营模式、盈利模式也会带来一些较大的冲击和挑战，但是无论未来如何变化，4S店这种实体模式由于汽车的高价值、非常注重体验自身属性，我认为说在未来很长一段时间内，当下的4S店仍然是汽车销售领域最重要的一环，他的重要性不会下降。
邵京宁：赵阳总。
赵阳：我代表的是一个新的平台或者新的领域，苏宁要建立衣食住行大的生态圈，目前，4S渠道还是主流，但是随着人们消费诉求的变化、时代更迭，产生了一些像造车新势力，这也是人的消费理念的改变，人们需求势必会导致时代消费模式的变化。汽车这种低频的高消费产品，一定是要到4S店去看车吗？到4S店看车一定有他的好处，但是随着汽车越来越理性化、平常化，消费者需要体验的场所也会变得多元化，例如，不同的汽车主机厂不同的平台去做巡展和定展，主机厂希望有更多未进到店里的客群感受到体验到一个品牌和产品传递他所需要的这样一个信息。
那苏宁作为发展29年的一个平台企业，他要打造的是一个衣食住行的生态圈，通过整体生态链为消费者串联一个他所希望的环境当中能够去感受跟4S店与众不同的汽车平台。以后对汽车不一定是所有权，可以是使用权，他可以通过体验不同的方式来去实现出行的目的，苏宁汽车在整个汽车市场定位方向是做一个出行服务公司，也希望能够为我们的全国各个品牌，不同的企业创造更多新的价值。
彭明山：新零售现在有很多的概念，新零售是不是就是把网上和网下进行切割，是不是今后4S店或者实体店都要消失。刚才也有论点说今后客户买车会理性化，但是我相信这个社会肯定是多元的，刚才荆总也说汽车的高速性、复杂性，还有消费行为的越来越多元性，个性化的实体店到底能给客户的体验带来什么东西？
现在的线上非常好，很多信息、价格、车型、配置都有，而且非常透明，但是对于个性化的客户来看，除了这些信息之外，他有非常多的到实体店的感受，有触觉、嗅觉，很多人会关注到皮子的味是不是太大。
90后已经进入消费的主体，也许再过十年90后加00后差不多要成为50%以上的消费者群体，他们的消费行为跟现在完全不一样，新零售应该是实体店存在的一种方式，肯定不是我们今天所看到的实体店，今天的实体店，或者今天的4S店在某些方面是不是走在客户消费行为变化的前面，还是滞后，他们促销的行为是不是符合客户消费信息的需求，这还是有待讨论，我相信未来更多智能化的东西融入到销售端里面，未来的实体店应该变得更聪明，可以把这些碎片化、特点化客户的信息整合起来，一个强大的CRM系统能够更好地把实体店和客户之间的连接做得更好。
从我的角度来看，肯定有一批高档的客户，他们还是希望在一个私密的环境下体验到、嗅觉到、触摸到这个车的体验。
蔡建军：刚才邵总抛出一个主题，叫线下实体店何去何从？我本人做了20年的传统汽车，去年年底从传统到造车新势力，这一步的迈出也是向一个新的领域、向一个新的模式迈进，未来能否成功，你不去尝试一下、探索一下，说实话，这一步的探索，也就是围绕当年的新形势下、新销售的模式，整个探索一个新的新零售模式。
爱驰汽车刚成立两年三个月，坦率来讲，我们是一群怀着梦想的老汽车人，做了一二十年的老汽车人走在一起，想做一点不一样的事情。过去传统的形势下，说好听一点，依照“三让原则”和客户打交道：第一个原则让客户满意，这是一个大的原则，在这个原则下，我们希望让经销商赚钱、让企业发展。
在这样一个三个让的原则下找到一个平衡，坦率讲难度很大。有可能让经销商赚钱就不一定让客户得到更大的满意。说实话，最近大家看到很多实体店遇到的挑战也比较大，因为整个环境发生变化，消费者的需求也在发生一些变化，尤其是消费者一些个性化的需求，你需要在瞬息万变的环境下迅速地去反应、去敏捷地满足这些消费者的需求，对于过去一些传统模式是一个非常大的挑战。
遇到问题层层要汇报，经销商向区域，区域向销售公司，在销售公司授权体系下如果能够快速反应那是最好，很多时候跟目前消费者的需求还是有很大的差异。说实话，给消费者也带来了很多的麻烦，包括给我们的合作伙伴也带来一些麻烦，如果是国有企业还有一些授权体系，授权体系不可能突破。
我们反复思考，虽然说过去三原则看起来和现在的模式没有实质性的变化，如果真正让消费者离品牌很近，或者持续地让消费者靠近一个品牌，我们在不断去研究。我们也发现再完美的产品和服务，如果没有消费者深度的参与，无论你提供了再好的产品，包括一些服务，我认为都是不完美的。
基于这个理念，我们又提出了一个“7921”的概念，大家知道空气中氮氧比例是79、21，也就是说21是氧气，人的灵魂的重量也是21克，如果用户、产品和服务是100，我们仅仅完成了79%，用户好比那个灵魂的21的部分。如果一开始从我们用户提出这样一个需求，参与了整个产品的设计，包括整个研发、制造全过程链，我觉得最后提供的首先在产品的环节，用户他认为他的需求得到了深度的满足。
当然在服务方面，我们也基于不给客户添麻烦，在产品方面得到满足之后，在服务方面，如果深入地让用户有更多的感受，过去实际上提供服务大家很清楚，车子出了问题到4S店等，最后服务经理告诉你车子的备件需要换，需要两天或者三天，用户等两到三个小时，他的需求没有得到深入，也没有解决问题，同时又带来了一个新的麻烦，我两天这一段时间我的出行怎么办？可能我们过去说提供一些出行的服务用车可以满足。我相信仅仅是少数，量大了怎么办？现在我们从传统车企出来思考，过去我们跟合作伙伴包括经销商也添了很多麻烦，也建立了很多库存，包括定计划的时候，经销商也不知道下个月生产什么，最多也就知道颜色，因为颜色的变化比较快。现在有了用户的深度参与，无论未来的形态怎么变化，我觉得会变得更美好。
邵京宁：我们刚刚探讨的一个主题是如何界定看未来汽车厂商和经销商的关系，大家可能各自代表各自的企业也好，代表个人也好，发表了主题表述。那下面我想就这个大的主题下面，请每一个企业的老总问一个比较个性化的问题，不需要回答同一个话题，我们下面几个话题都采取这种方式。
首先请吴总，你怎么看汽车新“四化”，电动化、智能化、共享化、网联化，他对于未来实体店的这种形态的影响和改变，因为你们车还没有出来，可能也一直在探索和思考这个问题，可以分享一下你们的成果吗？
吴震皓：我觉得实体店的必要性还是存在的，各个原因我就不多说了，但是在实体店里面做什么体验什么，我简单回答一下作为主机厂商和实体店的拥有者和经销商之间的关系，从一个消费者的角度来讲，他在这个店里面到底能够体现什么。首先一点消费者现在是重度手机用户，几乎每一个消费者都是，的确有大量的信息在上面，但是他在店里面肯定要给他一些手机上不能获得的东西，这里面一是因为我们产品新，所以导致可能有些信息，比如说电动汽车，消费者会问到充电，会问到安全，或者是会问到一些其他的情况，网络上尤其是垂直论坛各方面信息比较杂乱，需要大家进店进一步了解，另外产品的一些情况，尤其是高端的汽车，高端的电动汽车一样，他有些东西不光是配置的东西，是需要你各方面体验的，这个某种意义上不是取代竞争手机和互联网，而是作为有意的补充，这方面想清楚必须是线下做到线上做不了的。
另外一方面我刚才也听到，线上有一些大数据这个东西，在店内比如说人脸识别各方面，怎么在线下甚至在线下的里面数字体验，消费者在你店里还是会用手机，他还是喜欢玩一玩大屏幕，这里面线下数字体验怎么能够和一些其他的体验结合在一起，这是我觉得我们要考虑的一个重点的方面。
另外一点，我觉得尤其是作为一个新品牌，坦白来说电动汽车现在那么多家，我觉得产品、价格各方面同质化，甚至我觉得比传统意义上的豪华汽车产品的同质化更加的严重，消费者很快就会说你这个和某某某区别在哪儿，价格区别其实差不多，各方面汽车都差不多。所以我觉得品牌的影响其实更重要，尤其是Polestar还是一个相对高端豪华的电动汽车，可能和传统意义上只是讲一个体验或者是讲一个做工还不够，我们要把整个品牌的故事要讲的更加的透彻一些，那我觉得在店里的体验，我们无论是在选点的方面还是我们装修的方面，包括我们传递的理念，那肯定都要和这个品牌有一个更多的结合，这是非常重要的，如果只是为了卖车而卖车，大家很快就觉得我去哪家店都一样，要把品牌特色做出来，这个也是某种意义上互补网上这种信息。
邵京宁：谢谢。下面问一下荆青春总，奥迪作为传统的豪华汽车企业的代表，那在未来怎么去看待协同经销商或者是带领经销商共同应对产业的变革和时代的挑战，主机厂是否是意味着要承担更多的责任，在销售领域里面是不是会更多的去引导和帮助4S店顺应历史潮流不断的发展。
荆青春：好，谢谢邵京宁总的问题，确实在这方面我们还是有非常多的一些思考，目前整个汽车行业，无论是从外部环境还是从内部来讲，都发生了非常大的一个变化，后续对于奥迪而言我们要携手我们经销商共同面对的一个很重要的方面，就是以用户为中心，如何更好的洞察用户的需求，用户需求未来的趋势是个什么样子的，我们如何来更好的满足用户的需求，这一点需要主机厂协同经销商来共同的完成和规划好，这是重中之重的一项工作。
另外今天的话题就是围绕新零售，在这种新零售下，应该说在其他的许多行业，比如说日用品的销售，甚至说我们这种生鲜等等，现在电商模式基本上都走上了主导的一个舞台，另外包括一些电商平台也好，包括一些新势力也好，目前是非常的活跃，在汽车行业里面。在这种大的背景下，我们也需要协同经销商找准我们的定位，这个整个的出发点也是定位于用户需求为出发点，能够对整个未来这种新技术的发展趋势，互联网的发展趋势，以至于用户的发展趋势能够有一个深入的比较有远间的洞察，协同经销商在这方面做好我们前端的规划。
刚才我也提到，在未来整个网络模式上，整个汽车行业面临着一个热点，就是我们汽车产品本身的属性所决定的，他这种高价值，产品迭代速度快，用户对于产品体验是高度依赖的，所以说在这种大的前提背景下我们有一个基本的判断，在未来很长一段时间里，当前4S店实体店的模式是不会改变的，重要性也不会下降，但是重要性不会下降并不是说我们没有变化，在这方面我们也是需要做足一些调整和变化。比如说未来我们实体店的股本结构，经营的内容和方式等等都要发出一些调整和变化，在这方面未来趋势上主要有这么几点，一个就是未来汽车服务的特点可能在某些城市里面会出现向城市某些区域进行聚合的变化，通过这种聚合效率的改善提升，通过协同来进一步降低经销商实体运营的成本。
比如在北京，传统的板喷服务，将来可能就出现这方面的一个趋势。另外未来整个渠道会朝集团化方向发展，从长期的发展趋势来看，同一区的单体店和集团化高密度布局的集团店在竞争上是存在一定的不平等的，将来存在可以吸纳和转化的这么一个趋势。另外在这个方向上还有一个特点，趋势上是出行化，滴滴出行平台正在改变我们用户的这种出行理念，所以说我们未来我们的实体店必将成为智能移动出行的服务商，同时也成为为用户提供保养服务的提供者，在这方面也是要做出改变的。
另外在未来的渠道上我们也在定一个趋势，就是智能化，未来的这种大数据，这种智能客服、人工智能等等一系列的互联网方面新的技术，在传统4S店也会得到大量和深入的使用，他们的效率将提高。包括电动化，在方向上也是对于4S店实体售后体系的人员数量要求也会没有那么多，会有减少的趋势，所以说就是在这个维度上，未来4S店发展是出现一个少人化的趋势，在这种趋势下我们的4S店的规模可能会走向更小，人员更少，但是会更加贴近我们的用户等等，围绕着对于用户需求研判，对未来趋势发展的研判，对于奥迪品牌来讲就是要携手我们的经销商战略合作伙伴，围绕着用户的全触点打造最佳的服务体验。
邵京宁：赵总，苏宁已经明确介入到汽车的零售业务当中去，从你们拓展业务的初衷开始判断的话，你们怎么去摆正自己跟主机厂和4S店的三角关系？
赵阳：其实苏宁不希望跟现有的渠道做太多的竞争，因为苏宁本身有自己的资源，我这里说几个数字。苏宁通过29年的发展，现在渠道12329家，这是截止到上月底的数据，自有会员4.22亿保有用户，这4.22亿仅仅是苏宁易购的会员，还不算其他的板块，如果都算上苏宁拥有超过8亿用户，中国人民才14亿人。可以说苏宁有自己的方式去做一个全业态，我可以用九个字概括苏宁，它是全业态，它是衣、食、住、行都有的，打造一个生态的平台。第二个是全场景，有超过12000家门店，今年要超过15000家，明年要超过2万家，这样一个群体跟任何一个主机厂，无论是右边的奥迪还是左边的阿斯顿·马丁，面对的是不同的客群，苏宁不同的客群承载的场景就是新的合作点，这是第二。
第三，我们有庞大的客户保有群，就是全客群，这样三个全客群、全场景和全业态，就会和我们不同的主机厂形成不同的差异化的合作。
这里我再跟各位分享一下苏宁模式叫“1+1+X+Y”，第一个1是传统的4S店或者直营店，第二个1代表了苏宁线上所有的露出的平台，线上的平台，苏宁别看是线下起身，它是一个全产业O2O串联的，它是有线上和线下。第三X也是苏宁汽车的核心价值，苏宁有自己的汽车体验中心，在今年全国要实现超过50家的在一线城市形成这样一个点的体验综合体。最后一个Y，苏宁有八大产业集团，有文创、体育、置业、金融等等，这些价值是可以为我们不同的品牌来实现多元赋能。本身不同的主机厂面对的客群不一样，产品链不一样，整体结构不一样，苏宁现在与不同的主机厂合作全是差异化的。我们未来也在跟不同的主机厂去创造一个全新的车的空间，通过我们的科技集团、通过我们车联网的技术来为客户创造一个全新的端口，在车里一样去可以串联他的家庭，串联他的购物的欲望，来实现更多的多元需求，满足不同企业的不同的合作。
邵京宁：谢谢！彭总，作为超豪华品牌，今年汽车行业总体销售不好，豪华品牌总体来讲相对还是不错的。说明未来相当长一段时间里还存在细分领域的消费升级的趋势。从您这个角度来看，未来豪华汽车品牌的销售模式会有哪些新的变化和趋势？它的分销渠道、零售店会有哪些发展变化的走向？
彭明山：2018年跟2017年相比，总体市场虽然是下降了，但BBA的豪华市场还是有增加。而马丁作为一个超豪华品牌，这个市场去年还增加了近20%—30%，消费升级从三线到一线、二线，我们这个品牌购买力在中国非常强大，有很多因素，包括限牌，我估计限牌对我们消费的抑制更大。
像我们这样一个制造跑车的企业，一百多年在中国有很大的挑战，第一对我们来说品牌进入中国时间比较短，在过去几年中我们也要顺着客户转变的形势进行一系列的改变。比如说很简单的以前的闪听的功能，像汽车1.0一样，就是为了买车。实际上刚才各位老总也提到，更多客户来的时候，作为刚才吴总所说我们是一个高端的品牌，高端的品牌更多的是一个情感体验的东西。刚才说了触觉、摸觉是另外的东西，我们看品牌价值怎么在实体店里面落实下去。
去年的时候，我们在北京打造了全球第一个新概念的店，如果你看看跟其他的店相比也没有太大的变化，这个店建设过程中还是有很多想法，如果进入一个很早以前的4S店，我们的店里面就有一个25寸的电视，就是为了订车的时候用的，很多新的媒体的东西并没有很好地在店里面和客户的接触过程中能够体验出来，我们做了非常大的屏幕，并不是说这个屏幕大就代表好，而是这个屏幕后面的内容，实时地把我们平台所做的一些产品的信息、活动的信息、客户的活动，而且我们就在金宝街，正好对着金宝街，这么大的东西保证对面的客人能够看到，这是客户体验的一种方法。
第二个，大家也知道马丁品牌有一百多年的历史，最近我看到林肯的同事们昨天晚上开了一个店，一个林肯车老是在那儿，我们非常想做这样的事情，大家知道国家的法律不允许太多经典车被拉进来，我们造了一个历史墙，我们把过去的车通过各个时段表现出来，这样把品牌的历史、品牌经典传承的东西体现出来。同时，我们还做了一个事情，如果有实车能够进来，我们把所有阿斯顿·马丁各种特殊的车型，我把车模收集了，我们车模墙包括两千多万的车DBR1都收在那儿，我们通过各种各样的方式，包括我们还设立了一个酒吧，酒吧是一个私密的客人可以很轻松地喝喝酒，也可以邀请他朋友在里面，也是一个封闭的空间，我们希望通过这种形式能够把客户，特别是高端客户到实体店本来所需要的体验能够部分地反映出来。
邵京宁：谢谢！蔡总，爱驰是一个既秉承科技创新，又以用户为核心的一个完全全新的汽车制造企业，您觉得是什么样的一种厂商和经销商的流通结构能够最大效率地连接用户，提升连接和服务用户的效率，您觉得这种模式应该是什么样子的？
蔡建军：我觉得顶层的逻辑还是要不给客户提供麻烦的产品和麻烦的服务，这是一个顶层的逻辑。这个逻辑刚才说到渠道这一块，无体验不渠道、无价值不渠道，我们基于这样一个顶层逻辑，往这两个方向，一个是体验，第二个是创造价值。
基于这样一个大的方向，我们提出了在渠道发展的一些具体的做法，第一个就是销服分离；第二个要存量的资源让成本更低；第三个是线上线下充分地融合。尤其是现在叫数字赋能，把线上线下打通，如果走过去的老路肯定行不同，品牌是一个从无到有，是新的。如果渠道跟过去一样从头到尾做这个渠道，这条路也行不同。基于用户这样一个第一性原理，回归到用户的需求。
举一个例子，我们未来渠道的发展的选择，我们或许有几种模式：
- 充分地把我们从品牌到产品、到体验、到整个为客户实现共创的模式，会选择建这样一个品牌体验中心。
2、基于销服分离，就把我们销售的点进入可以和客户密切接触的地方去。过去是人找店、人找车，未来可能就是车找人、店找人，尤其是一些商超，或者一些进展的模式可能是一种非常经济的模式。
3、汽车商圈，相对来讲这些地方也是客户在选择产品，或者是选择服务的时候，我们把这些存量的资源用好，更多存量的资源有时没有完全发挥它的作用。
总体而言，我觉得还是不给社会添麻烦，也不给我们未来的一些合作伙伴添麻烦，这些成本，过去摊给合作伙伴的成本释放出来，让更多的用户能感觉到在使用方面、选择方面、体验方面，包括他们参与方面，变得更加有价值。
彭明山：鉴于马丁这个品牌发展的阶段，我们在二手车方面，或者是最后那个点稍微少谈一点，刚才提得很好的就是经营者和自有权之间的关系，无论是大品牌还是小品牌，都面临着经销商的利益和厂家的利益肯定不一样。经销商据我20多年的观察他们还是非常短期，现在越来越多的经销商集团也上市了，股市业绩的回报也是非常重要，对他们来说一个季度股价的影响也非常大。
对厂家来说，是品牌的拥有者，他更关心的不仅是一年，他们要在一年之内活下来，后边两年、三年品牌的发展更重要。如何能够把这两个关系统一好，我相信对所有在场的每位都是一个挑战。
当然，对我们来说，一个小品牌在中国还是想建立一个关系，从一开始就要做好。几个原则点，我们过去几年进行了经销商网络的改造，我们来说当然经销商要有好的团队，我们经销商要有好的人员、好的地方的门店。对我们来说双方有一个共同的稍微远期的理念，而不是说我今年一定要有多少的盈利，明年有多少盈利。能有幸挑选一些有共同理念的投资人对我们来说还是非常重要，从源头开始，如果有的经销商的财力不允许他这么做，也会产生非常大的麻烦，对双方都是不负责任的做法。过去几年中我们也是在这方面做了一些工作。
第二要对经销商负责，刚才蔡总也说了一个东西，到底是批发导向还是零售导向？我相信在座的各位大家都会同意对我们来说经销商必须是零售导向，虽然我把这个车卖给他，把钱还给我之后，并不代表这个东西结束了，共同的任务，包括各种市场的活动一起也是要为了零售的导向，我们也对自己的团队进行了这方面的改造，更多的是向经销商进行指导，电访的人员更多了，这些东西我们尽一切可能保证库存的问题，没有库存在很多市场是活不下来的，我相信在中国和美国，美国可能跟欧洲是两个非常大的市场。美国人最喜欢拿着现金去买，欧洲人最喜欢等两三个月配自己的车，实际上你还是需要一定的库存，因为你需要展车，一个店展车也是非常大的代价，我们这个物理链非常精准地知道谁是什么车，更重要的要对每个环节，也可能是市场的经销商在两个星期或者四个星期之内有很大的变化，突然三个客户的订单都取消了，这些短期的问题一定要保证整个经销商网络，总体库存的深度趋向于平均，永远做不到最优，这是说的经营方面。
马丁到现在为止我们造的车都是叫双门或者四门的跑车，这个车在中国来说是非常小的市场。这几个大品牌，两百万以上的双门跑车加起来，还不如一个英国小的品牌卖得多，中国快速的汽车发展，跑车的文化不用想那么多。不管是未来的电动车、未来的越野车或者是轿车，这些东西同时充分地把经销商也融入到这个过程，这也是非常重要的双方建立一个真正意义上的伙伴的关系。
邵京宁：谢谢！蔡总。
蔡建军：时间不多了，我觉得刚才邵总的四个问题，还是要回归本质，回归到用户思维。用户思维我们提了很多年，坦率地讲，我们已经被用户甩了几条街，尤其是汽车行业。真正落到用户思维，包括我们集团和下面的各个品牌店之间的关系，都没有完全地站在用户思维的角度。
过去大家讲用户是谁？用户是上帝，后来讲用户是我们可以按照形成粉丝这种方式。最终我觉得还回归到八个字，我们无论是和经销商之间的关系、和用户之间的关系，一定要回归到伙伴的关系。
而对伙伴的解释，我认为八个字可以把它穿透：平等、透明、共同进化，这几个词可以真正地体现用户的思维，到那个时候无论集团的管理，我们过去主机厂用的DMS管理，经销商管理系统，现在我们作为一个新创的企业把它改了叫PMS，伙伴管理系统。未来采取的形式无论是直销还是加盟的方式，一定要把他作为一个伙伴，一定要平等地，大家之间的对话是平等的、信息是透明的，在过程中和用户之间的互动一定要让用户深度参与到无论是我们刚才讲产品的环节，包括我们提供服务的环节，甚至我们未来企业的发展。未来深耕方面也要和用户的合作伙伴关系。
包括刚才讲到实体店，特斯拉马斯特刚说取消，最近又回来了，要真正地回归原点，满足用户的需求，用户需求什么我们就提供什么。我们的投入要合适，把我们的服务做到极致。真正过去说服务的极致要落实到一些真正的行动上，这个服务不仅仅是我们提供我们本身的服务，包括一些跨境的服务。不经意之间用户走到一个地方跟你的品牌邂逅了，不经意间来到一个地方，就像逛故宫，本来是逛故宫的最后买了一个故宫的口红，我们一定要充分满足用户的需求，包括刚才邵总说的四个问题、八个问题都可以迎刃而解。
邵京宁：谢谢蔡总，75分钟的时间一眨眼就过去了，可能跟我们探讨这个话题比较宏大、内涵比较丰富有关系。中国的汽车企业和中国汽车经销商一路风雨同行，创造了中国30年汽车的辉煌。特别契合我们今天的主题，智慧和勇气相伴而行，我们有决心、有信心、有办法能够协同我们的经销商一道再去创造下一个20年、30年中国汽车发展的蓝图，对此我也抱有充分的信心。
未来的中国汽车行业一定是前途远大。谢谢大家！谢谢各位嘉宾的分享！
