最近几年，中国车企真正的国际化意识已经萌芽。

比如李书福领导的吉利，收购了沃尔沃、路特斯、宝腾，入股雷诺韩国股份等等；比如长城汽车在东南亚、俄罗斯、巴西等等；比如奇瑞，也是从早期的无意识被外界推动到现在有意识全球布局。但是因为地缘政治导致的逆全球化趋势，让不少中国车企的全球化道路受阻，比如说广汽自主品牌进军美国戛然而止。那么，中国汽车产业的国际化道路是否不能再前进一步？

2020年新冠疫情以来，特别是2022年，全球局势更加复杂，供应链屡屡中断，但在这样的危机中，中国汽车产业突然浮现出一种强烈的新的出海意识。中国智能电动汽车开始大张旗鼓出海，中国的一些供应链企业也在全球布局，开始呈现出国际化新局面。为什么？

中国品牌出海仍任重而道远。小鹏汽车董事长何小鹏表示：中国目前只是站上世界前列，要做到全球领先，起码还需要10年时间。中国汽车在世界汽车市场未来到底处于一个什么样的地位？

7月8日，在第十届界中国汽车蓝皮书论坛现场，深圳市锐思华创技术有限公司供应链总裁王应君，一汽进出口公司副总经理王羚宇，奇瑞汽车股份国际公司高级副总经理冯平，长城汽车股份有限公司长城国际副总经理孙光，博泰车联网科技（上海）股份有限公司副总裁、博泰国际业务及智能零部件业务总裁陈宝，在世界汽车工程师学会联合会终身名誉主席，清华大学车辆与运载学院教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全的主持下，讨论了中国汽车出海新窗口期的议题。

以下是圆桌论坛实录：

主持人赵福全：各位嘉宾，咱们赶紧就座。刚才说技术老总们口才都好，但是销售老总们口才就可想而知了。我们现在开始今天上午欠的账，今天上午由于时间的关系，我们把中国汽车出海的新窗口期话题挪到了今天晚上作为压轴。

大家也可以看到主办方贾可同志请到了中国汽车企业比较顶尖的出口，做得也比较好的优秀的企业，同时这里也有新品牌，应该是老品牌作为新方式出口的，比如包括一汽的红旗，另外出口不仅仅出海的是整车，未来零部件怎么办？

应该说这是一个老话题老生常谈，但是这个标题就叫新的窗口期。这个新：第一个是新在哪儿？应该说去年2021年中国的汽车出口做的非常成功，我们201万辆，大家可能没有概念，201万辆在中国就是2600万辆、2700万辆，可能大家已经习惯没有什么了不起的，但是全球出口第一的日本也没有到400万辆；第二德国只有230万辆，中国居第三。

大家一定有这个概念实际是品牌在国外经营，产品出海和整个业务的出海它是两个概念，所以并不是说德国只有230万辆，但是这几个品牌它在中国卖了接近700、800万辆，但是在中国不存在出海的问题。

所以我们今天的话题要把一些概念澄清，出海是企业出海、品牌出海、产品出海还是制造出海？这个很多是交织在一起的，但是中国人一提出海可能就是中国造的车便宜卖出去，已经不是这样的。由于时间的关系，我不在这儿花很多时间。

现在应该说由于最近这几年中国汽车企业的崛起，自主品牌经过几十年的打拼，我们的产品无论是质量还是技术都有了大幅度的提升。尤其最近这几年所谓的汽车新四化在电动化、智能化这方面产品应该说魅力指数也有了很巨大的提升，尤其在电动化方面应该和很多国际的车企有了接轨的机会。

同时大家也知道国际大的政治经济形势也挑战中国，简单的中国制造向国外的出口可能也不可持续。

还有一个供应链将来怎么办？一周以前在这开了汽车工业协会供应链大会我也做了主题演讲。未来简单的供应链全球购买、全球销售的时代已经遇到了很大的挑战，有可能我们的断供不仅仅在中国保供的问题还有国际政治经济重新布局的问题。

在这种大环境下，中国汽车产业如何走出去？这个新到底体现在哪儿？是零部件走出去、整车走出去是贸易走出去还是品牌走出去？品牌走出去背后，所谓支撑品牌全新要素，电动化确实做得比较不错了，但是电动化真的出海之后有竞争力吗？是产品走出去有竞争力还是将来品牌在那做有竞争力？

大家可以看到主办方花大功夫请两家零部件企业，零部件企业和整车企业怎么一起走出去？还是单独走出去？这里的话题大家都应该关注，是因为最重要所以贾可才留到了最后。

我也不想做太多的导引，但这是很重要的话题，既决定了企业未来可持续发展的竞争力，也决定中国整车企业竞争力的问题。一周以前我讲怎么定义汽车强国？实际是本土企业在世界范围拥有一定的市场份额。只在中国做多大也是地方粮票。

第一个问题，有的深耕多年无论是奇瑞的冯总还是长城的孙光总都是深耕出口很多年，一汽的王总肯定也是多少年，红旗是新的，我不太熟。我第一个问题是此出海和彼出海到底有什么不同？为什么说是新窗口期？我们真的有大机会呢还是延续原来的出海呢？

从王总开始，每个问题精炼点，显示出销售的人比技术的人更精炼。

王羚宇：非常感谢赵总的提问，精简的说，说个比喻。过去我们这个出海类似于ToB，就是销售线索导向，贸易项下的跑马圈地。有些国家我们进去之后找总代，几批车过去甚至服务都不负责。但事实也证明了，这种方式它不可持续。

看我们出口热总在漂移，一会儿俄罗斯，一会儿智利，一会儿中东。在这样大环境项下行业纷纷往ToC转变，开始研究如何打透代理的信息墙，如何加强终端的管控，加强用户的触达。

以我们一汽为例，07年我们成立东欧公司开始直营销售，14年我们南非工厂下线，这种直营销售本地化生产和运营这种方式越来越多的行业开始采取这样的模式，这也证明了赵总提到的2021年出口这200万辆我觉得是这种模式的变革以及我们产品力真的是到这种水平和程度了。无论是我们燃油车的品牌、质量还是我们电动车在新能源赛道，我觉得我们可以从实力的角度说话，跟欧美、日韩的品牌一较高下。

所以如何定义新窗口期？第一个是我们的战略更加坚定了，第二我们战法更加清晰，第三是我们的产品我们的兵器齐备且更加的称手。

所以在这样的前提项下，我相信新的国际化的窗口期一定是前景一片广阔的，我们这些也一定能够不断的刷新海外世界的一个新高度。大概就说这些。

主持人赵福全：志气满满，大家也可以给点掌声鼓励一下。第二个就是锐思华创的王总。

王应君：我们锐思华创做的是零部件，我们主要在智能座舱里做AIHUD，成立也是三年。从整车的角度上来看整车，这几年我们的品牌在海外取得很好的亮点。从这一点上来看更多的是在东南亚、中东这些欠发达地区我们取得很好的成绩，我们的中国品牌已经取得很大的成绩。

可以跟我们中国通讯发展来看，我们中国通讯以前也是先走的欠发达地区，中兴、华为有一定积累之后就可以跟欧美这些企业同台竞技。从现在的角度上来说，中国的汽车品牌在为新能源智能汽车这个赛道上已经具有一定的竞争力，我觉得这就是新窗口期的定义，这是我自己的一个理解。

主持人赵福全：冯总，您是老兵了。

冯平：我再说一下，我们刚开始出去的时候，那个时候出海，1999年全球乘用车销量大概3800、3900万，中国那时候的乘用车只有800万，奇瑞公司成立的时候一个新的品牌，我们当时的战略就考虑到中国的市场还是有限的，我们当时的战略就是：无内不稳、无外不强。

我们当时就想到海外市场很大，欧盟大概是三分之一1400万，北美（美国、加拿大、墨西哥）大概1400万，剩下都是不发达地区，我们认为那个时候很有机会，当时我们的产品当然跟现在的产品完全不一样，是比较低端，偏向于比较入门级的。

我认为到现在经过20年中国汽车发展，到这个时候，我认为有几点是我们出海非常好的窗口期：中国品牌、中国国力的增强，中国高科技产品的推出，像华为的手机、高铁、神州飞船，这给在全球它的影响力不一样。再加上中国汽车、中国产业、中国汽车产业的链条比较完整。

我们中国现在开发出来的产品一代一代，我们更会做产品了，再加上我们的智能科技，所以我们的产品变得更时尚了，这个时候是我们最好的时机，总结来说中国国力的增强，中国自己汽车人的努力，中国汽车产品力的增强，再加上我们中国率先从疫情当中复出，我们的供应链没有停止，我们可以全球及时的供应产品。所以这三点导致这是我们最好的窗口期，这是我个人的感觉。

孙光：刚才赵总提这个问题，我就在想长城汽车国际化从1997年开始到现在有25年了，也是中国自主品牌出口的一个缩影，这25年里一路走来非常不容易。我们在上个月，总体在海外累计销量达到100万台，这100万台是从第一台到100万台整整用了25年的时间。

刚才赵总提出现在的国际化和之前有什么不同？因为我在国际业务前线很长时间了，所以我非常有感触。在刚开始做国际贸易的时候，中国自主品牌基本是简单型的贸易，客商来了个订单、谈了价可以走，售后服务可能都没有。

到现在完全不一样了。我们以长城汽车为例，我们现在的出口海外有几种模式：

我们对于贸易型的市场采取总代持，对一些战略型的市场我们基本上自营自建，比如泰国、俄罗斯、巴西这都是我们有自己的工厂，有自己的销售。工厂它不是简单的出去，跟之前10年、20年比也不一样了，我们是带着整个产业链出去。

当地有自己的本地化率的要求，不能全从中国出口。再有当地客户的要求也不一样，所以我们现在的出口方式、模式是不一样了。

还有一类比如在一些比较高势能的市场，像澳大利亚、南非包括欧洲，我们都是以子公司的形式进行运作。通过之前的简单贸易到现在的几乎可以说全产业链的出口和国际化和以前不可同日而语。之前我们面对的挑战就是把我们产品做好把它卖出去，现在我们是要把我们的产品做好，而且要满足当地的需求，当地的需求要返给我们做改进，同时要适应当地的需求。

因为今天的话题大家都在讨论，刚才这几位大咖，其实我挺享受的，作为销售人对技术方面了解得不多。

对于海外用户智能化的需求还没达到中国这种水平。比如举个排放来看，有的还在欧洲2号、欧洲3号还有欧洲4号，所以对于车联网、用户生态有的还是刚刚起步，有的还是没有，所以对于我们中国自主品牌来讲目前对于智能化这一块，我们是有比较大的机会。未来三年到五年中国的自主品牌在智能化方面，我觉得还有非常大的机会。

同时我们正好处在一个端口是从传统的汽车动力到新能源，传统的动力到新能源，我们中国自主品牌，我们在三电、车机、造型等等方面和我们之前合资主要的一些老大哥企业我们基本上处在同一个水平或者甚至稍超越他们，所以我们在新赛道上还是有一定的先机，所以我们希望在未来三年到五年把国内做好同时，我们也希望在海外有不错的发展，同时也要提高我们自己的品牌和品牌的议价。因为中国自主品牌不代表我们很低的价格、很高的性价比，那是过去。现在我们出口应该说跟日本、韩国企业车型在同一个价位上，有的我们车型已经远远差距他们。

从这二十年来讲变化巨大，可能未来三到五年会有更多的变化。

陈宝：我接着长城讲的情况，我在OEM和产业链两边都干过，我更重要从产业链的角度，实际也是整个中国汽车工业强大的20年。我个人感觉三个阶段：第一个阶段我们眼看着20年前很多国外的零部件企业来要跟中国零部件企业合资合作，因为中国零部件企业很薄弱，我们需要人家的技术、管理、质量体系，否则无法给大众、奔驰、宝马供货，连资格都没有。所以在那个阶段中国零部件企业通过合资合作的方式得到了一批成长。

第二个阶段中国企业随着中国市场的庞大，我们实现了一定能力，有了一定的经济能力、制造能力、管理能力，跟中国的整车比，中国零部件企业要走的稍微快一些，开始了走向国外的兼并重组，当然这里  有很多的代价，故事说起来很长，昨天曹总讲到福耀的历史，当然还有很多企业有类似这样那样，有成功、失败的，这个阶段大概用了十年左右。

但是到了我们最近15年、16年以后中国汽车工业随着零部件和整车的整体发展，特别是进入到新能源，新能源赛道如果在全球汽车产业的转变包括将来未来的出口实际跟新能源汽车密不可分，因为中国新能源产业链完整，由于中国新能源企业发展很快带动中国整个新能源产业链的发展，而且形成了今天在全球我个人认为几乎没有任何一个地方除韩国、日本那几家企业以外，没有中国这么强大从装备制造到上游产业到整个新能源产业完整的企业。

再一个智能汽车，智能汽车也是第二个赛道。中国智能汽车虽然有carplay，传统欧美企业还是比较强大，但是中国年轻企业创新能力很强，具有不断投入的精神加上华为起着带领，在智能汽车上也同样会有很多新的企业的产生以及新的技术的产生。加上中国年轻一代的消费者，巨大的市场提供了市场发展空间。

比如博泰我们给中国OEM，比如我们云技术到了东南亚，结果我们云技术到东南亚之后帮OEM做了非常好销售，反而那些竞争对手他们还没有云技术。他可能用的还是2G或者3G的东西，对云的东西还不理解，包括我们国际的竞争对手也没有意识到。为什么在东南亚相对落后的地方，可是那里的消费者、年轻人跟我们中国年轻人一样，他也喜欢这些东西，所以这一块新能源+智能网联双轮驱动不仅仅成为了中国市场的整车，也帮助中国的零部件在下一步也非常好的走向国际化。

主持人赵福全：非常好，谢谢刚才陈总的介绍。第一轮就是我们几位老总简单的做个热身。大家都知道出海不是今天的话题，从我们的老祖宗开始有的淘金，有的为了逃命很多人在外面做成功了，但也遭到了挑战。但汽车，几位老总从不同的角度此一时所谓的出海和彼一时是不一样的，应该说经过改革开放四十多年，我们首先汽车本身造的越来越好，而且我们产品的竞争力，无论从质量包括技术含量有了大幅度的提升，同时我们已经不是简单的贸易了，我们针对当地的市场做优化，甚至我们做相应的开发也包括我们把最新的一些技术导入到国外去，让我们的产品力有大幅度的提升，这也是一个事实，这就是为什么我们去年能有200多万辆，而且今年会有更大的突破。

与2600万辆整个中国的市场比起来，这个量尽管还很小，但是在本土造销到国外去我们已经全世界第三了，这是很了不起的属于这些老总们耕耘的结果。但是这背后，刚才奇瑞的冯总强调了很大一点这不仅仅是汽车工业、汽车人努力的结果是整个国力的提升，包括宇宙飞船上升、奥运、整个互联网引领世界，我们在很多创新的商业模式尤其新能源汽车这方面做了大量的积累，新能源汽车本身也不是汽车本身单纯努力的结果是整个国家包括产业政策推动的结果，我们有信心了，才有一汽的王总很自信的说我们高端品牌也要走出去，红旗不仅仅插在中国更要插在世界，这是我们今天为什么能有新的窗口期讨论核心的观点。

下面有几个问题是针对不同老总来谈。为什么今天既有传统的出口做得很好的，包括长城、奇瑞也有做得很好没请来的，也有像新红旗走出中国、走向世界，更有供应链。

第二个问题问几个老总，首先是我们从整车企业红旗品牌要走出去，这次就不是简单的所谓产品出口，品牌出口背后，从王总的角度来讲对我们新时期的窗口期，你觉得和原来的孙光总的贸易型会有哪些挑战？整车出口供应链到底怎么能跟得上？尽管刚才博泰陈总也说了，说我们中国在这方面走的比较先，但我们把云拿到国外也更有吸引力，孙光总也说了这方面智能体验他们还落后了，尽管是发达国家的欧洲国家在这方面跟我们比也逊色。你觉得整车出口红旗走出去的时候，将来品牌走出去长远的角度，供应链和整车支撑品牌背后所有的要素到底怎么样能够长治久安的把红旗牢牢的插在国外呢？

王羚宇：先说品牌的事儿。干红旗，使命光荣、责任重大，我更想说红旗是新红旗，新红旗新出海是这样的概念。我们红旗的海外业务是从2020年才开始起步，我个人定义2020年是渠道元年。2021年定义成市场销售元年，比如沙特，中东市场启动销售，挪威启动发车。今年我们定义为体系和数字建设的元年，为的是将来快跑，迅速的把体系能力实现销量的跃迁。

在这个过程中，我们的思路很清晰，品牌先行、本地化运营、组建联盟、打造生态，正好赵总提的问题都能有回应。品牌先行怎么先行？以我们去欧洲市场为例，我们出的是红旗旗舰电动SUV-E-HS9，国内大概70、80万一台的水平。我先说水平，今年1月终端启动交付，直到现在终端已经交付，在当地细分市场第三，4月份开始超过奔驰的EQC，第一是奥迪的a创，第二是宝马的IM。这种成绩的取得，我觉得我们额外的呵护我们的品牌，额外的重视我们的用户，这个是最关键的。

E-HS9出口欧洲，我们做了大量的准备工作。我们落实三个高一格：第一.整备高一格。我们实行港口、长久库以及目的国保证交付用户的产品质量；第二.服务响应高一格，我们落实331这种质量响应的机制；第三.实行问题解决高一格。我们连续坚持开八点钟的质量工程会，集团质保、集团产品研发，每天去落实前方的质量反馈问题的跟进解决。

在这样的努力项下，我觉得我们很好的呵护了我们红旗的品牌。现在我们红旗在终端也是很多铁粉，facebook大概4千多人的用户群组非常拥护我们的品牌，有品牌才有市场份额，它是这样的逻辑。

第二个供应链就落到联盟和生态的打造上，世界很大带着朋友一块去看一看，这个朋友是上下游供应链的资源。尤其在地缘政治、逆全球化的趋势项下，这样做的这种举措尤为的重要和必要。所以我们在这样的过程中，我们也是结合着很多的供应链的资源包括博泰等等，我们加强对当地属地化的产品的开发，包括我们1.5吨拖拽能力的拖拽钩，我们开发当地唯一一个挪威语控车产品改进，非常受用户的认可。所以针对供应链第一个维度就是带着朋友去看看；

第二个维度世界很大，我们融入当地去当地交朋友。包括欧洲我们应对GDPR可能要建本地化的数据中心，针对欧洲的产品和敏捷性的开发，我们可能要属地化去建研发资源，最终实现研产销服的本地化。通过这样的过程，我们牢牢把握住当地的供应链，这样能反哺国内的供应链安全。是这样的概念，先说以上这些。

主持人赵福全：王总在讲到过程中提到了博泰，给你做了很大的推介。就迎来下一个问题，博泰将来可能会跟红旗一起进欧洲，现在在挪威发力。这有很现实的问题，博泰最强的就是智能网联。大家也都知道智能网联是数据驱动，场景应用而且生态主导。用铁岭的话说这都是地方粮票，你支持红旗走向中国走向世界的时候，你有多少在中国积累的经验帮助它在那做。中国已经明确数据不能出境，欧洲明显看在数据安全管理上比中国还严，在这种情况下作为中国的本土企业跟红旗走出去，在这个过程中你觉得挑战到底围绕着智能网联难在哪儿？而且未来中国和国外融合协同创新。

陈宝：首先感谢红旗对博泰的信任，我们参与红旗的软件开发、智能座舱。还有一个项目保密，红旗很伟大，它一个新的项目在欧洲委托很了不起的研发团队在做。我们意识到数据保护安全，欧洲有欧洲法规，美国有美国法规，中国现在也有法规，东南亚也有相应的法规，所以我们在欧洲、在慕尼黑也成立一个团队，都是奥迪、大陆、海拉这样一流企业过来的研发人员，我们干活还在国内，毕竟我们的团队比较强大，欧洲他们给我们提供大量的技术支持和法律法规方面的支持，同时跟欧洲窗口的对接、项目的管理。

我们中国团队还是跟OEM更多深层次的进行合作，我们把它打通。同时我们把很多欧洲的需求，我们也会在早期定义阶段提供给我们国内的客户。反过来，最近我们还是红旗的项目，原来它提的Tbox用4G的，因为它的车出来以后要两年半以后才能投产，我们建议还用5G的。但欧洲对5G他们多少有些顾虑，因为一提到5G他们就会想到华为，我们可以通过技术上的手段来解决这些问题，最后客户答应了用我们5G的方案，这周正在进行评估。

这也是我们支持中国的企业走向海外出口，同时我们也在欧洲、北美正在搭建自己的生态网络，因为将来云的服务都是靠生态，各地方还是有差异的，所以我们通过跟第三方的顶级的国际公司合作，把分工做好，给客户提供更好云的服务，同时在前期我们要考虑到客户的需求，考虑到各地的法律法规，信息安全的这些基本东西，来给客户提供定制化的服务。

主持人赵福全：实际背后有深层次思考不是简单的博泰给红旗做核心供货，实际一体形成命运共同体，在中国要打胜，也要一起走出中国走向世界。

下一个问题问奇瑞冯总，应该说中国的企业，奇瑞在出口中做得非常好。你也讲1999年那时中国可能一年100多万辆，但是全球4000万辆。现在疫情期间，全球也接近8000万辆，7500万辆左右，但是别忘了过去这30年的增量全来自于中国的2600万辆，你们既抓住中国市场，大家一定知道即使2600万辆占全球三分之一，但是还有三分之二在国外。

我们既要把中国的内循环做好，同时也要把外循环利用好，我们国家领导人也是高瞻远瞩，所有企业领导都知道欧洲市场就是有一个碳的问题，我们只是现在还在2030年碳达峰，人家已经是在碳中和的阶段了。这个时候走出去，很多人都讲说碳中和既是人类发展的必须，也从另外一个角度对于很多企业：制造型企业来说是壁垒，技术壁垒，做不到又变成贸易壁垒。奇瑞这种企业从发展中国家做市场做得这么成功走向发达国家，面对像碳中和这种法规的时候，你们是怎么思考的，而且最终我们还有曾经作为贸易型出口的竞争力吗？

冯平：我们还没有真正以自己的品牌进入欧盟，我们现在是有一个合作的项目是进入了欧盟，但是我们自己正在规划，而且我们认为中国汽车要进入欧盟只能用新能源车，传统的车肯定是很困难的。

我们一直在规划，而且我们也在做这方面的安排。我们觉得对欧盟的市场，我们有相对不同的一些认识。

第一点在欧盟小的新能源车还是有市场，特别在欧洲的南部，他们的街道都比较小，而且消费的习惯也比较小，所以就喜欢小车。当然还有一个他们现在欧盟的经济是出现了一点点不能讲衰退吧，但是有点停滞。所以消费的能力并没有我们想象的那么强。所以在我们的规划当中，我们当然肯定是要做新能源车，得有碳达峰的要求，我们还调研，奇瑞还没有真正以自己的品牌进入，我们有一个合作伙伴，我们车已经卖到意大利。

在规划当中我们认为欧盟消费者的习惯和我们还是有不一样的，我们中国的年轻人喜欢很炫的东西，实际上欧洲消费者相对比较保守，他们对新的东西还是比较谨慎的。

举个例子，我们现在在出口到俄罗斯星图的车，我们VX星图比较高端大的车，我们在中国卖的时候它是有亮条的，但是经过我们对客户的调研，说开了一点，就是奇瑞公司在进入一个市场的时候我们为什么在阶段性的出口获得成功？我们今年1到6月份出了14.8万，我们订单有4万多但因为芯片的问题我们只出了3.6万。说得相对比较成功一点，我们做好客户的调研，我们现在一定要有两个思维，一个是用户思维，一个是互联网思维。所以我们在做客户调研的时候，我们觉得欧盟是一定我们要去的市场，但是我们非常谨慎，要把客户调研做好。

我们真正能够在那边让客户喜欢并且接受的产品到底是什么？我刚才举例VX星图，中国喜欢亮条，但我们到俄罗斯做调研以后，过去我们跟客户沟通我们要通过总代，甚至就是我们自己是俄罗斯全资销售子公司，都是有组织机构做调研。现在因为有互联网，我们跟客户近了，我们用facebook互联网的媒介能够跟客户直联，我们知道客户喜欢什么。所以当俄罗斯客户认为VX卖得很贵，他们不喜欢亮的要黑化，所以我们快速把消费者的喜好改掉，所以让产品更受客户的欢迎。在欧盟我们也是这样做的，所以未来规划当中，我们首先是要深刻理解欧洲消费者的喜好，然后把它在我们的产品规划和产品开发当中，我相信等我们真正以奇瑞品牌进入欧盟的时候，我们的产品是一定能够受到消费者的喜欢的。

主持人赵福全：谢谢冯总。问一下锐思华创的王总，作为供应链未来可能在整车走出中国、走向世界，尤其像红旗品牌要落地。刚才奇瑞的冯总也谈到他们是很谨慎的，最终考虑到不是原来赚一单就行了，刚才孙光总讲只要来一个客商50台OK了，但是长远来讲走出去要靠整车企业。但是整车企业不走出去，到发达国家供应链也要走出去，最终有兵马未动粮草先行还是粮草先行，兵马后行？我认为都可以。您作为锐思华创的供应链总裁，在中国品牌走出去过程中，也包括供应链自己单独走出去，您觉得对于将来有什么更好的建议呢？

王应君：因为红旗、奇瑞这些都是我们未来客户，其实已经是我们客户了。我们是从2019年成立3年了。我们从一成立的时候就考虑了国际化的问题，一成立我们就在台北设立了我们的光学中心，台北是因为承接的是日本的企业，所以他们光学这方面人员储备的资源跟人才比较多，这个是我们一开始就设立在台北的原因。

同时我们在印度设立了我们的软件中心，我们已经有了印度软件的能力。这两个地方我们主要以子公司的形式来运作，我们现在产品的设计理念里面我们就已经加入这些不同地区、不同文化的考虑设计元素在里面。我们做好国际化的准备，等着客户再出去的时候能带着我们一起出去看世界。

主持人赵福全：下一个问题问长城的孙光，中国企业在过去贸易主导的走出中国、走向世界过程中拼的是性价比，某种意义上性不高但价很低，甚至性价比这个词已经成为中国产品竞争力，这是悲哀的事情但也无可奈何，正是因为这样我们走到今天迎接明天。

毫无疑问的，我在考察国外市场的时候，很多经销商说中国企业也在进行恶劣竞争，在这个过程中，中国有了新实力、新能力我们抓新窗口期的时候如何能总结过去的教训？很多外国的经销商也在跟我讲，说别人也竞争，但是他们是有商家逻辑框架的，不会超越这个来竞争。

下一步我们走出去的时候，您也深耕这么多年国际贸易，您觉得新时期我们中国走出去的时候有哪些更好的建议？我们要竞争但是如何能够更好的抱团取暖，把真正的中国品牌做出去？

孙光：谢谢大家，中国自主品牌出海刚开始像赵总说的有一些竞争，那时候的产品我们基本都是同质化的，现在我们的产品已经通过品类作出区隔了。比如我们的欧拉品牌，基本上我们只定位女人，最爱女人的汽车品牌。我们这样一个定位和其他的咱们自主品牌的车型基本就做个区分了。比如我们的坦克潮牌越野也和其他的中国汽车品牌也做好区分了。

如何在新的形势下我们做好中国汽车品牌的出口？我觉得有以下几个方面：

第一.以品牌为先。之前出口可能为了销量，为了简单的利润，大家不断的在想各种办法去出口，但现在不一样了。如果不做好品牌，没有品牌议价，这个业务的事情不会做长久。如果做好品牌，我们首先要做好我们车的服务，卖车容易服务就难，服务最关键就是备件，我们的备件能不能及时在客户想要的时候给到客户？价格还是比较合理的，及时性，这个是客户最关心的。

所以我们现在经过多年的基础性的工作，我们在全球主要的战略市场都有我们备件的分拨中心，可以迅速满足全球各地客户的需求。所以在这个方面海外的客户目前是没有什么抱怨的。服务是非常重要的。

还有我们要在一些新的品类、新的赛道上找到自己的增长点。如果说老的出口、老的国际化可能是一些传统的燃油车，我们看看数据，刚才赵总说我们去年整体出口了200万台，其实有两个三分之一是有里程碑意义的。

这200万辆里其中一个三分之一还是新能源汽车，200万辆里差不多有55万将近60万是新能源汽车，这里包括纯电的、HEV的、PHEV的，这个之前是没有的。还有一个三分之一，我们这三分之一出口到了欧洲去，这个也是之前没有的。

从这个数据可以分析来看，我们现在整个国际化出现了质的转变，以前从亚、非、拉这些低势能的市场逐渐的向欧洲高势能市场来进行转变，同时也从传统的燃油汽车向新能源进行转变，而且这个转变的速度非常快。

我们曾经也想国内的新能源发展非常快，海外能不能也跟着一起跑？事实证明是可以的，在一些高势能市场比如欧洲、挪威整个渗透率已经超过70%以上了，剩下一些其他发达国家整个新能源的发展非常之快，而且渗透率也非常高，所以给我们中国自主品牌出口带来了机遇。所以说做好我们的品牌，寻找我们新的赛道，同时我们和我们的兄弟企业做好在产品上的区隔，这样既避免了竞争同时也赢得了市场。谢谢大家！

主持人赵福全：这么尖锐的问题回答了，我们还有几分钟简单的问几个问题。首先问一汽王总新豪华品牌走出去真的挑战很大，如何在欧洲市场上告诉别人红旗的新豪华？所谓的品牌价值，简单的产品好实际是不足以支撑这个的，这个对你来说，你觉得有什么思考和想法跟大家分享一下。

王羚宇：这个问题是红旗出海首要讨论的问题，就是品牌策略。刚才讲到品牌先行，我们去一个新的市场品牌究竟如何去打造，如何去塑造？这个是我们做的一个非常重要的课题，这个课题在讨论初期我们发现好像对标的样本量还比较难找，后来是通过一些实践，更多的是通过我们当地采取的措施和经验去验证，最核心的还是道理可以很复杂，但是操作一定是很简单。

第一还是踏踏实实的打造好产品，我们红旗现在的旗舰型车型，它是具备产品力的实力去赋予我们红旗品牌的品牌标签。比如说燃油车H9极致的豪华，电动车E-HS9是极致的科技，我们有这样的旗舰的产品做支撑，就能有一个比较好的品牌的定位，所以品牌的切入点还是始于我们旗舰产品的STT，它的定位、它的目标客群，它的市场定价、策略和方案，这个我觉得是一个根。

另外围绕市场导入，一个是做好产品，另外一个是链接好客户。在链接好客户，我们还是在客户运营方面我们下了大功夫的。刚才讲到到的初期的质量流动和用户口碑，包括我们用户群的舆情监测包括后续推年轻车，我们海外的一群三库的建设，我们想建设用户共创的社群，让它在这样的过程中充分的参与我们产品的改进和开发，让它在这个过程中能够感受到品牌和企业对它的尊重，我们增加用户的黏性。

再基于这样的用户黏性，在我们所在的目标宣城实现品牌和口碑裂变式的传播，这个是很关键的。以上两点。

主持人赵福全：奇瑞的冯总，1999年奇瑞就选择了攻占世界市场，你觉得作为汽车老兵做到多大汽车量，你就满意了？

冯平：我很难去说整个行业的，就我们自己来说我们也有个规划，我们希望能够在2025年实现100万的出口，因为今年我估计我们出口能实现40万，今年是2022年我们持续的去做这件事情。首先中国汽车人对自己要有自信，而且我们有国际化的战略，从我从业做国际市场也是20年，20年的经验来讲，从公司战略上不能摇摆，不能觉得抓住机会了，后面很可能我们会遇到这样、那样的困难，但是从公司战略上来讲，国际化战略一定要坚持。

我们2012年奇瑞出口就实现了18万台，那时孙总也知道。但是这个市场因为各种各样的政治危机，国际政治、国际金融，它是波动很大，遇到很多困难。但是公司国际化战略，我个人的感觉不要摇摆，国际化战略一定要坚持下去。

另外一个要相信我们自己，相信我们现在的产品，相信我们现在产品有力，我们一定要做品牌，我们现在不能再走低质低价路线，一定要把品牌往上走，定价定上去，这样我们有一定的盈利能力，能够持续的发展，这样可能才能实现我们整个中国汽车出口的梦想。否则你不挣钱你这样去做是不可持续的，一定要做品牌。这是我们跟王总、孙总在海外一线拼搏的心声，一定要做品牌让消费者认为中国品牌是在这个市场可持续的品牌、可信赖的品牌。

主持人赵福全：长城在国外所有人都知道做得很成功，但是因为国内要推个性化的，又是很多女性的品牌包括坦克又是好猫，我认为非常好，而且也赢得了很多消费者。但是当走出中国、走向世界的时候，这些产品、这些品牌又如何在统筹？

孙光：我们在内部也讨论过多次，我们公司是以品类来划分品牌的，每个品牌都代表一个品类。大家都知道我们有哈弗品牌、欧拉品牌、坦克品牌等等，每个品牌都代表一个品类。赵总提的问题非常尖锐也非常好非常有水平，海外的销售能不能像中国的消费者一样能接受像我们按品类来进行划分？比如举个例子我们内部也做过讨论，比如我们欧拉品牌它只定位在最爱女人的汽车品牌，只定位女人喜欢这一个细分市场，男人不是不卖，但我们定位在这里。

我们内部经过激烈讨论，我们海外客户要不要这样定位？海外客户会不会说你们这个有性别歧视？我们经过讨论之后，觉得只要有话题才能关注我们。如果没有话题，在那平平淡淡的，可能这个品牌大家也不是特别理解，所以说我们在海外推欧拉品牌，我们还是坚持全球这样的定位，包括坦克品牌也是潮玩越野的定位。

如何把我们这些品牌在一个市场里边把它推广好？我们要做好几项工作：

第一.要做好我们的宣传。在不同的品类里面，我们不给它做混淆。是欧拉的就欧拉，是坦克的就坦克的。

在渠道上面我们有明显的区隔，当然我们也会有一些像比如智利市场都是大卖场形式，所有品牌都聚在一起，那也要做区隔，各个品牌都有自己的调性，有自己的偏好，客户一看这是欧拉，这是坦克，这是哈弗。因为长城汽车哈弗品牌走的是最早的，在海外的认知也最广，所以说通过哈弗品牌，客户认识了长城汽车，通过坦克品牌知道长城汽车的品牌在不断的往上提升，同时客户群也在不断的进行上移。哈弗品牌定位在经济型SUV，它的定位是经济类的人群。现在不断的要往上提高，我们是通过坦克品牌做品类的分化，整个客户群一下就提升起来了，所以说我们在海外运营，海外的宣传、海外的渠道，我们也是基于品类竞争的思路进行管理和运营。当然挑战蛮多的，毕竟海外的市场非常大也非常多。

现在长城出口的国家有超过60多个国家，有各种各样的文化、有低势能市场、高势能市场的。的确应该说这个话题还没有完结，是正在进行当中的。

主持人赵福全：下面问锐思华创的王总，整车企业走出去，现在新一轮所谓的贸易挑战包括贸易的壁垒通过一些法规，碳包括环保的要求越来越有挑战。曾经我们要求外资企业在中国本土化，当你支持奇瑞、长城走出去的时候，满足尤其碳这方面，你觉得将来你是不是真的要在那更多的建厂？如果这样做的话，如果我们整车企业没有那么大当地的销售规模，追踪你的碳泄露、碳足迹的时候，你怎么满足？因为所有的零部件都跟碳有关。

王应君：你提的问题是很大的难题，对于HUD来说，智能座舱现在在整车上的渗透率不高。所以我们虽然是从产品设计角度已经在考虑一些多样化的文化融入去设计，但是我们现在更多的会关注到在本土、在能源车里怎么把渗透率提高，怎么把蛋糕做进去，这样才能随着整车走到海外去。

我们目前更多去把产品的显示，它把显示的内容跟体验这些做好，但是对于整体来说产品本身是我们的根本，更多的是我们把看不见的质量做好。这样的话，我们才能把团队做好，才能做好准备等着客户。

主持人赵福全：等着它跟你要碳指标的时候再做，是不是太晚了？吃饭时再聊。最后一个问题留给博泰的陈总，博泰在国内智能座舱里做的很成功，但是很显然孙光总也说了说现在我们看即使欧洲也落后。

在这种情况下你在国内既服务了外资企业也服务了本土企业，怎么样能够作为一个国际的供应商，所谓未来的博世，未来的电桩，在智能网联这方面能够不仅仅帮助中国的企业走出去，你自己走出去在国外也要占领一片大天地，在这方面有什么思考？这个窗口期不仅仅是整车在外面的。

陈宝：国内OEM是我们的重点，同时我们组合资源支持，支持国内OEM走向海外。同时我们企业到了几个阶段，我们也得到海外的询价，我们也认为帮助海外的一些企业，因为我们是比较小的产品，所以我们最近拿到很多询价，我们正在参与海外的一些企业给它报价，把零部件运到海外去。

但你提的非常对，比如奔驰、宝马、奥迪特别是欧洲这些客户它要求你的碳中和，它对它所有的零部件，不仅仅在中国造的，更重要包括出口到欧洲去的，更要满足它的要求，它提出的要求很严格。

一方面我们对我们的供应链也要提出这个概念，同时我们自己的工厂从节能、环保、包装要做方方面面的准备工作，同时我们也在帮助这些海外的企业，这些海外的企业看到我们中国企业发展壮大，看到我们智能座舱、智能网联产品非常有特性，所以海外那些大的OEM，不说名字了，他们也意识到了风险，虽然他们原来体格很大，全球量很大，但中国市场谁也不能丢掉，所以他们也在做转型，他们也再跟我们一起，我们也在支持他们做一些如何更适合中国客户，中国本土消费者的方案。

他们原来最早特别是一些电子国家都是在海外定义下来的，在欧洲、北美、其他地方。按照中国的现在发展速度，他们觉得这么干玩不下去，所以一定要在中国本土实现，像大众提出中国为中国，同时为欧洲。因为软件工程师欧洲效率没我们中国快，所以我们中国也有机会为欧洲的企业在中国甚至为他们的一些在欧洲的企业提供相应的出口到中国来的产品的定义前期的支持工作。

主持人赵福全：非常好。大家可以看到为什么贾可博士在这种大的场合下作为今天上午的主会场，但是我们挪到了下午讨论中国汽车走出去新的窗口期？

通过几位老总，大家的真知灼见已经感受到了中国汽车已经到了这个时候。我们的能力，我们的产品力包括我们的国力，可以让我们有能力在国外发力。同时中国市场确实很大，但是只是全世界的三分之一。而中国要想成为汽车强国，没有世界顶级的全世界人民认可的品牌，这个品牌就是你有技术、你有完整的供应链，更要得把产品卖出去。

我刚才说前面那几位，尤其马教授都已经抱怨了，晓亮这些互联网的人一个能比一个人忽悠，但是我们这些人不能忽悠，但他们真把车卖出去了，这才叫水平。所以从这个角度来讲中国已经到了重新思考我们再启航，真正向发达国家来进军。

所以刚才我也挑战了一汽的王总，真不容易，怎么样跟外国人讲我们的品牌红旗那是真豪华啊。这种品牌的传播我认为这在中国已经迈出了很关键的一步，到国外去更挑战。

同时大家也看到曾经成功的奇瑞、长城对未来品牌的建设，产品的本土化的深度的开发也包括对消费者的群体更深度的解读。不仅仅是在中国，而且是不同的文化讲不同语言的，猪肉炖粉条没人吃的，那么在这种情况下怎么样把我们的产品卖出去？我们要有新的思维，这不简简单单是能力问题，尽管我们所谓的新四化：电动化和智能化已经在全世界一定程度上占领了战略制高点，但是怎么样让当地的消费者以很好的追捧来买我们的产品？挑战不小。

而且新时期整个新的全球化，我不太愿意用逆全球化，就是新的全球化、新的游戏规则下各种各样新的挑战，消费者的挑战包括我也提到了数据本土化的要求，也包括碳的问题，很显然我们供应链的企业隐隐约约感觉到这是要做的，而且在想。

但是还远远的不够，这就是我们在走出去，实际路漫漫兮但是也得上下求索，相信这些人虽然口才不如刚才互联网这些技术大咖，但是他们真的把车卖出去了，我们才有了201万辆去年的业绩。我也相信我们登顶世界最终我们就不是简简单单出口了多少台，是我们的中国品牌在当地生根发芽。都对我们的新红旗竖起大拇指的时候，那个时候我们才有真正中国汽车强国那天的到来。

我就到这儿了，下面就可以刷新，谢谢大家，谢谢所有嘉宾的真知灼见。