撰文 / 玖 零

设计 / shelly

2025年5月28日，奇瑞集团旗下大卓智能科技有限公司（简称“大卓智能”）被曝将逐步解散，相关业务并入新成立的“奇瑞智能化中心”。这家成立仅两年半的自动驾驶子公司，曾被视作奇瑞智能化转型的“先锋队”，如今却以这样的方式淡出舞台。

消息传出后，行业震动：大卓智能究竟经历了什么？为何未能兑现“五年走完十年智驾路”的承诺？其命运对奇瑞乃至整个行业意味着什么？

汽车商业评论通过多方渠道，访谈了奇瑞内部人士、大卓智能前员工、行业分析师及供应链合作伙伴，试图还原这一事件的全貌，并深入剖析传统车企在智能化浪潮中的深层困境。

大卓智能的高光时刻与战略困境

1.1 成立背景：奇瑞的“智驾突围”

2023年2月，奇瑞汽车以破局者姿态，通过80%控股成立大卓智能，由前特斯拉Autopilot核心开发者、前小鹏自动驾驶研发副总裁谷俊丽出任CEO。这一动作被外界解读为奇瑞向智能化领域发起的“总攻”。彼时，正值车企自研自动驾驶的热潮，吉利、长城、广汽等均已成立独立子公司，奇瑞不愿落后。

“大卓智能的定位很明确，就是要做奇瑞智能驾驶的核心技术载体。”一位接近奇瑞高层的人士告诉汽车商业评论，“尹同跃董事长当时提出，未来五年要投入200亿元用于智能化，大卓智能是其中的关键落子。”

在芜湖总部首次亮相时，谷俊丽宣称要“让中国智能车跑在全世界的马路上”。在2024年1月的首届生态日上，谷俊丽高调宣布“双百万”目标：2025年实现国内装车量100万台、国际装车量100万台。这一目标引发行业关注，也让大卓智能一度成为媒体焦点。

谷俊丽的履历闪耀着硅谷光环：参与特斯拉Autopilot 2.0开发，领导小鹏自动驾驶团队。她为大卓勾勒出清晰蓝图：“奇瑞要用两年跑完别人五年的路。”

1.2 技术路线：L4的“甜蜜陷阱”

大卓智能成立初期，选择了一条“L2+与L4双线并行”的技术路线。一方面开发面向量产的L2+级ADAS系统，另一方面布局L4级Robotaxi。这一策略看似兼顾短期收益与长期技术储备，实则埋下隐患。

2024年初，芜湖基地的Robotaxi车队高调获得路测牌照，搭载5颗激光雷达和7颗摄像头，单台车成本超百万。与此同时，面向量产车的城市NOA团队却因算力不足向管理层抗议。“L4吸走了我们60%的算力资源，但2028年前都不可能盈利”，一位算法工程师在离职面谈中抱怨。

“L4需要大量资金投入，但商业化周期太长。”一位曾深度参与多个项目的工程师回忆，“公司资源被分散到两个方向，导致L2+研发进度滞后，而L4又看不到盈利希望。”

行业数据显示，Robotaxi领域头部企业Waymo、百度Apollo年投入均超百亿元，且尚未实现盈利。相比之下，大卓智能年投入Robotaxi方向仅2亿元左右，显然难以支撑L4研发。更关键的是，奇瑞“不做烧钱买卖”的理念与L4的高投入特性背道而驰。

“谷总坚持L4是未来，但奇瑞更看重短期效益。这种战略分歧从一开始就存在。”上述工程师透露，“2024年下半年，Robotaxi部门开始裁员，测试车辆也逐步停用，这其实是战略收缩的信号。”

1.3 量产困境：自研与外包的“拉锯战”

大卓智能的另一大争议在于核心技术的“空心化”。尽管谷俊丽提出“全栈可控”理念，但实际量产方案多依赖博世、地平线等第三方供应商。以2024年上市的星途星纪元ET为例，其智驾系统基于英伟达Orin平台开发，算法模块由博世提供，大卓智能仅负责集成。

一位负责系统架构的前员工苦笑：“我们自嘲是‘高级集成商’，自研算法进展缓慢，很多项目只能外包。但奇瑞采购部门对成本控制很严，外包价格压得很低，导致供应商配合度不高。”

这种模式导致大卓智能陷入“越集成越依赖”的怪圈。2024年供应商大会上，奇瑞采购部门提出“穿透式合作”，要求算法供应商直接对接工程团队，进一步削弱了大卓智能的中间作用。

大卓曾联合多家供应商，试图构建产业生态。但2024年底冲刺端到端智驾时，合作模式已显露危机——某头部方案商要求支付前期模型训练费，而奇瑞财务部门以“不符合成本纪律”驳回。一位参与谈判的供应商高管透露：“他们既要主导权，又要伙伴承担风险，这种合作注定难产。”

谷俊丽的“三重困境”

2.1 技术理想与商业现实的冲突

作为技术出身的CEO，谷俊丽对技术的执着被视作大卓智能的核心竞争力，也成为其最大的短板。她主导的端到端大模型、全球数据闭环等技术方向，虽被行业认可为未来趋势，但短期内难以落地。

“谷总对技术的追求近乎偏执。”一位曾与谷俊丽共事的行业人士评价，“但汽车行业需要的是能快速量产的技术，而非实验室里的前沿概念。她似乎低估了传统车企对商业化的迫切需求。”

并且，谷俊丽的技术路线与奇瑞的供应链体系存在冲突。例如，她主张的激光雷达方案成本较高，而奇瑞要求“将高阶智驾下探至13万元车型”，两者难以调和。

尹同跃对谷俊丽的要求简明直白：“我们不是烧钱的公司，从来不做烧钱买卖”。一位财务高层在闭门会上发问：“用卖捷途的利润供养星途的梦想，可持续吗？”

2.2 管理能力的质疑声浪

谷俊丽的管理风格也成为争议焦点。多位前员工反映，她在团队整合上存在问题，部门间协作效率低下。“技术部门和产品部门经常扯皮，谷总更倾向于支持技术团队，导致产品落地困难。”

行业传闻进一步加剧了这种质疑。有消息称，谷俊丽在小鹏期间因合作项目混乱被吴新宙接管资源；特斯拉前同事更直言其早期职级“受益于当时特斯拉人才匮乏”。这些传闻未获证实，但已对其个人声誉造成影响。

2024年底至今发生的几件事，也侧面验证了奇瑞对谷俊丽的信任降低，权力开始逐步转移：华为车BU老将张晓洪空降COO，分管智驾项目开发，直接向奇瑞研发总院汇报；Robotaxi部门裁员，公司声明称“业务正常优化”，但内部邮件显示其预算已划归商用车事业部；“猎鹰智驾”发布会由研发总院院长高新华主导，谷俊丽未登台。

2.3 与奇瑞文化的“水土不服”

作为空降高管，谷俊丽与奇瑞的文化融合始终存在障碍。奇瑞内部人士透露，她曾试图推动“扁平化管理”，但遭遇中层抵触。“传统车企的层级观念根深蒂固，谷总的互联网式管理难以推行。”

这种文化冲突在决策机制上尤为明显。大卓智能的重大项目需经奇瑞总部层层审批，而谷俊丽习惯了互联网公司的快速决策模式。

“一个算法优化方案可能要等一个月才能获批，这在竞争激烈的智驾市场是致命伤。” 一位已离职的感知算法专家痛述，“谷博推行的‘硅谷工作文化’在奇瑞水土不服，在特斯拉2周能完成的OTA验证，这里要走2个月流程。”

大卓智能的“内伤”

3.1 组织架构的“撕裂”

大卓智能的组织架构设计存在先天缺陷。公司采用“技术中心+项目组”的矩阵式管理，但缺乏明确的权责划分。技术中心专注于算法研发，项目组负责量产落地，两者目标不一致，导致资源争夺。

“技术中心追求技术先进性，项目组则要控制成本。”一位前项目经理举例，“比如在传感器选型上，技术中心想用激光雷达，项目组却坚持只需要视觉+毫米波雷达，最后只能妥协。”

这种撕裂在人事调整中进一步加剧。2024年，奇瑞向大卓智能派驻COO张晓洪，并引入极氪前高管谢保军，被解读为总部加强控制的信号。“这让谷总的权威受到挑战，团队士气更加低落。”

3.2 人才流失与团队动荡

大卓智能的人才流失率长期居高不下。据内部数据，2024年员工离职率超过30%，核心算法团队流失率更高达40%。“很多人是冲着谷总的名头来的，但发现理想与现实差距太大，就选择离开。”一位猎头告诉记者。

团队动荡直接影响项目进度。原计划2024年量产的高速NOA系统，因核心成员离职被迫推迟至2025年。人才流失导致技术积累断层，部分项目不得不重新启动。

3.3 数据资产的“虚胖”

谷俊丽强调“全球数据闭环”，但大卓智能的数据资产存在严重问题。奇瑞全球1300万用户的数据分散在多个系统中，大卓智能仅能获取部分脱敏数据，且缺乏实时标注能力。

“我们有数据，但用不上。”一位数据工程师抱怨，“比如海外市场的数据，由于隐私法规限制，根本无法用于算法训练。所谓的‘全球数据闭环’只是口号。”

这种“数据虚胖”导致大卓智能的算法迭代速度落后于竞争对手。以NOA为例，小鹏、华为的系统已能处理城区复杂路口的工况，而大卓智能的方案仍停留在高速场景。

在海外市场，原本奇瑞93万辆的年出口量，应该是其占领海外智能化市场的最大筹码。但“数据出海”成为致命瓶颈：欧洲GDPR法规禁止未经授权传输驾驶数据；中东地区要求原始数据本地化存储；拉美市场缺乏5G网络支持实时回传。

大卓引以为傲的“星海大数据平台”实际仅接入的海外车辆数目，远远达不到目标要求。负责沙特项目的工程师坦言：“为适配当地法规，星途出口版NOA功能降级到L2，相当于自废武功。”

奇瑞的“智能化觉醒”

合并后的奇瑞智能化中心，正在构建新秩序。

4.1 战略转向：从“技术浪漫”到“实用主义”

大卓智能的解散，标志着奇瑞智能化战略从“技术驱动”转向“市场驱动”。新成立的智能化中心整合雄狮科技、大卓智能及研发总院资源，形成“硬件-算法-数据-软件-生态-场景”全链路闭环。

“我们现在更关注量产落地。”奇瑞智能化中心的一位项目负责人表示，“猎鹰智驾系统已明确2025年底前搭载30余款车型，覆盖全动力形式。”

这种战略转向也体现在更加务实的技术路线上：奇瑞放弃L4级Robotaxi，专注于L2++级智驾的规模化应用；与英伟达合作开发基于Thor平台的高端智驾方案，同时引入华为、商汤等外部合作伙伴。

4.2 组织重构：打破“部门墙”

为解决大卓智能时期的协作问题，智能化中心采用“项目制+模块化”管理模式。每个项目设独立负责人，直接向中心高层汇报；智能座舱、辅助驾驶等模块实现资源共享，避免重复投入。

“现在跨部门沟通效率提高了很多。”一位参与整合的工程师举例，“比如智能座舱的语音交互模块，甚至可以直接调用智驾系统的环境感知数据，实现更精准的语音控制。”

4.3 成本控制：从“烧钱”到“算账”

奇瑞对智能化投入的考核更加严格。2025年预算显示，智能化中心研发投入占比已经有所降低，且要求每个项目必须明确商业化时间表和盈利预期。

“我们现在更关注ROI（投资回报率）。”奇瑞一位参与项目决策的员工透露，“比如猎鹰智驾系统，要求三年内在超50%的车型上实现标配，否则项目负责人要承担责任。”

行业启示：传统车企的“智能化悖论”

大卓的轨迹并非孤例。上汽零束、长城毫末智行等车企孵化的科技公司，均面临相似困境：一是定位模糊，既要做内部供应商，又幻想对外输出技术；二是资源错配，母公司既要其降本，又要求技术对标新势力；三是文化冲突，互联网人才与传统工程师思维难以融合。

“独立公司的架构反而束缚了大卓”，一位行业专家指出，“当母公司把科技公司当‘特效药’而非‘营养剂’时，合并早已注定”。

5.1 自研还是合作

大卓智能的案例再次引发行业对“自研与合作”的讨论。传统车企自研自动驾驶面临技术、资金、人才三重门槛，而合作又可能丧失控制权。

“自研是必须的，但要讲究策略。”一位汽车行业的资深分析师指出，“车企应聚焦核心算法，将非核心环节外包，同时通过投资绑定优质供应商。”

5.2 技术理想与商业现实的平衡

智能化转型需要长期投入，但车企的财报压力迫使管理层追求短期效益。这种矛盾在大卓智能身上尤为突出。

“车企需要建立‘技术中台’，将长期研发与短期量产分离。”华为智能汽车解决方案BU专家建议，“比如设立独立的研究院负责前沿技术，量产部门专注产品落地，两者通过技术授权实现协同。”

5.3 组织文化的“破局”

传统车企的层级制与智能化所需的敏捷性存在天然冲突。大卓智能的失败表明，仅靠空降高管难以改变组织基因。

“车企需要从根本上重塑文化。”麦肯锡的一位行业研究专家建议，“可以通过设立创新孵化器、引入OKR管理体系、建立容错机制等方式，推动组织变革。”

“大卓从未真正死亡，它只是溶解在奇瑞的血液里。”大卓智能的解散并非奇瑞智能化转型的终点，而是一个新的起点。其命运折射出传统车企在智能化浪潮中的普遍困境：技术路线的选择、组织架构的重构、文化基因的转变，每一步都充满挑战。

对奇瑞而言，大卓智能的教训在于：智能化转型需要战略定力，但更需务实的执行；需要技术理想，但更需商业理性；需要科技创新，但也必须重视组织创新。

对行业而言，大卓的案例警示我们：在智能驾驶这场马拉松中，速度与耐力同样重要，而平衡两者的关键，在于找到适合自身的发展路径。

未来，奇瑞能否通过智能化中心实现“弯道超车”？传统车企又该如何避免重蹈大卓智能的覆辙？这些问题的答案，或许将在接下来的五年里逐渐揭晓。而大卓留下的遗产，将持续拷问所有传统车企的转型之路。