撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

王朝云，明天氢能创始人兼董事长。

他学发动机出身，在汽车行业工作四十余年，其中任职江淮汽车28年，此后又先后进入北汽福田和奇瑞汽车，职业经历横跨商用车、乘用车、市场营销、品牌建设与企业经营。

2017年，54岁的王朝云离开熟悉的整车行业，投身当时仍处于产业冰点的氢燃料电池领域，开始了职业生涯中的第二次创业。

2006年，贾可与王朝云因江淮瑞风商务车相识。当时，瑞风已连续进入细分市场前列，成为中国品牌在合资汽车占据优势的市场中实现突破的代表性产品。

此后近20年，两人共同见证了中国汽车产业从合资品牌主导到自主品牌崛起，也经历了新能源汽车重塑技术路线、产业链条和市场格局的巨大转折。

2026年10月12日，在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第12谈中，贾可与王朝云用近两个小时回望其四十余年的职业生涯。

从江淮瑞风的内部创业，到离开工作28年的老东家，先后进入福田和奇瑞“临帖”；从54岁创办明天氢能，到连续九年投入研发、推动产品和市场验证，对话呈现了一个老汽车人如何在职业高峰之后重新出发，又如何在一个长期不被看好的产业中理解技术、政策、市场与坚持。

从江淮瑞风的内部创业，到明天氢能的产业创业，王朝云面对的其实是同一道题：一个尚未得到市场充分信任的中国产品，如何从零开始建立技术、品牌、渠道和用户认知。

第一次，他和团队用十年时间，把瑞风送上细分市场第一的位置；第二次，九年过去，他和明天氢能仍在穿越丛林。

为了卖出两辆氢能汽车，他们先建一座加氢站；为了让产品走向市场，他们又不得不从膜电极、双极板一直做到电堆、系统和应用匹配。

王朝云说，成功只是一个回望的结论，有时甚至只是奋进过程中的一朵烟花。

向后看，他认为自己从来没有成功过；向前看，成功又始终是推动他继续前进的力量。对一个已超过退休年龄、仍不愿停下来的创业者而言，“明天”不是一句轻松的承诺，而是一件需要用今天的投入、亏损、验证和坚持，一点一点做出来的事情。

从瑞风到明天，真正没有改变的，不是某一条技术路线，而是一个老汽车人始终相信：只要方向正确，就应该把正确的事继续做下去。

“一直以来都在ICU里，现在已经进入普通病房了，马上就可以进入操场。”

2026年10月13日下午，《汽车商业评论》创立20周年JackTok特别对话第12场，王朝云用这样一个比喻，给轩辕同学校长贾可描述明天氢能眼下的处境。

这不是一个已走出困境的企业家讲出的胜利宣言。

恰恰相反，他承认公司仍艰难，行业仍在“丛林”里，决定氢能商业化的许多条件也没有完全成熟。但与九年前相比，他已经能看清出口所在的方向。

2017年，54岁的王朝云创办明天氢能。

此前，他已在汽车行业工作了33年：在江淮28年，在北汽福田3年，在奇瑞1年半。他经历过中国商用车市场的成长，参与过江淮瑞风从无到有，也在中国品牌最艰难的年代，与跨国品牌正面竞争。

按照通常的职业叙事，那时的他已可以回望、总结，甚至准备退休。但他没有。他从已经熟悉的整车世界出发，走进一个当时多数人并不看好的氢燃料电池行业。

他说，100个人里，可能有99个人反对。

九年过去，明天氢能还没有迎来一个可以轻松庆祝的“明天”。但这九年，或许比王朝云此前职业生涯中的任何一段，都更接近他对“事业”二字的理解。

第一次创业

在一家老国企内部

王朝云与贾可相识时，正值江淮瑞风商务车最好的阶段。

2001年前后，仍以商用车为主的江淮希望向乘用车转型。公司最终选择商务车作为过渡产品，并从全球范围寻找产品原型，与韩国现代展开合作。瑞风由此诞生。

到2004年，瑞风已经成为所在细分市场的销量第一，并将领先维持到2005年、2006年。王朝云当时负责销售和市场，但他更愿意把这段经历称为一次“内部体系创业”。

厂房、团队、设备、市场，几乎都要从零开始。1963年出生的王朝云，在2006年43岁。他回忆，那是一群人最有朝气的时候：“把做瑞风作为一份事业来追求，孜孜不倦，奋不顾身，敢于担当。”

这种投入并没有建立在股权激励之上。项目没有所谓的创业股份，奖金最多时不过一两万元。真正让团队兴奋的，是要在全国市场创造一个新的细分品类，并在其中获得位置。

瑞风面对的是一个由合资品牌主导的市场。别克GL8、奥德赛已经拥有认知和品牌优势，一个此前主要生产商用车的地方国企，要让用户相信它能造好商务车，首先要解决的不是产品参数，而是信任。

王朝云和团队为此确立了一套朴素的商业逻辑：“用户第一，渠道第二，厂商第三。”第一批有示范效应的客户来自海关、军队以及公安执法系统；此后，团队再通过产品改进、渠道建设和服务体系，将口碑一点点做出来。

所谓“用户第一”，在当时不是一句写在墙上的口号。

第一批用户是谁、产品要为谁量身定做、出了问题由谁负责，都要一项项回答。渠道同样需要从头建立，而建渠道意味着真金白银的投入。

更困难的是，江淮原来熟悉的是商用车，进入商务车市场后，从观念、习惯到组织体系，都要按乘用车用户的要求重新改造。

价格最能说明当时的品牌处境。

王朝云记得，同类的GL8售价30多万元，瑞风只能卖20多万元。相差的10万元，不完全是配置和性能，而是消费者愿不愿意相信一个中国品牌。瑞风要做的，就是用一批批用户和一次次路试，把这10万元背后的信任一点点挣回来。

这段经历给王朝云留下了两个后来反复出现的认识。

第一，中国品牌真正需要跨越的，不只是技术差距，还有长期沉淀形成的信任差距。同样的功能、性能乃至更高的配置，国际品牌可以卖出更高价格，其中的差价就是品牌溢价。

第二，制造业的能力不应该被一时的市场起伏轻易否定。在他看来，江淮从地方维修厂一路发展而来，轻型客车底盘曾支撑全国大量客车企业，其造车底子远比外界想象得深。

他至今都能够细数使用过江淮底盘的客车企业。

那是中国汽车工业尚未形成今天格局的年代，全国数百家客车厂分布在不同城市，不少产品都建立在江淮轻型客车底盘之上。在王朝云看来，那些曾在改革开放早期奔波于市场、支撑人员和物资流动的客车，也构成了江淮造车能力的一部分。

对于江淮、福田、奇瑞这三家他曾经供职的企业，王朝云用了一个分量很重的词：伟大。

他给出的理由并不浪漫。每一家企业背后都是数万名员工、数万个家庭；它们经历了中国汽车工业数十年的风浪，也曾取得过实实在在的成绩。

对他而言，衡量一家企业的尺度，不只是某一年销量的高低，而是它为一个产业、一座城市和一群人的生活承担了什么。

三本帖与一次

迟来的“自成一体”

为什么先后离开江淮、福田和奇瑞？为什么在54岁时重新创业？

王朝云用写字作比。

“写字要临帖。王羲之帖，一定就一辈子临帖。我在江淮这本帖临了28年，然后在福田临第二本帖，奇瑞是第三本帖。”

临帖的第一重意义，是突破个人成长的瓶颈；第二重意义，则是最终形成自己的东西。“临帖的追求，就是自成一体。”

但职业上的“自成一体”，还不是他创办明天氢能最根本的原因。

在传统汽车时代，王朝云亲历了自主品牌与国际品牌竞争的艰难。新能源汽车兴起后，他又看到纯电动路线在当时仍面临安全、废旧电池回收和长续航等问题。

学发动机出身的他开始重新思考：如果内燃机可以被纯电动替代，是否还存在另一种更高效、更清洁的动力？

答案指向燃料电池。

中国新能源汽车早期技术路线中，“三纵三横”已经为纯电动、混合动力和燃料电池留下位置。

但在2017年前后，燃料电池仍是三条路线中存在感最低的一条。纯电动汽车已经得到政策和产业资源的集中支持，行业内普遍认为，国家很难再以同等力度建设第二套能源体系。

反对者的理由并非没有道理。

氢燃料电池汽车不只是一个汽车产品。它的商业化同时取决于制氢、储氢、运氢、加氢，也取决于燃料电池系统本身的技术成熟度和成本。任何一个环节缺失，整条链都可能无法运转。

王朝云去请教专家，也去找老领导汇报。谈到最后，老领导只问他：做这件事，是为了赚钱，还是为了做一份事业？最后的诉求是什么？

王朝云想了想，说，如果这件事情是对的……对方给出的结论很直接：“只管做正确的事，其他事不管。”

这句话成为明天氢能出发时最重要的心理支点。

为了卖两辆车

先建一座加氢站

真正进入产业以后，王朝云才意识到，技术路线正确，并不等于企业能够活下来。

他将氢能产业成立的条件概括为“三链融合”：国家层面的制度和政策链、地方层面的供应链、企业围绕应用场景形成的产业联合体。三条链必须同时运转，产品才可能进入市场。

这个认识并非创业之初就有。

最初，王朝云想的是“造一款新的发动机”：效率更高，能源来源更广，生产、使用和报废过程更加清洁。真正开始创业后，他才发现，企业面对的并非一道单纯的产品题，而是一道产业系统题。

创业早期，氢究竟算能源还是化学品，在一些具体监管环节都缺少明确答案。加氢站应该由哪个部门主管，氢气如何获得商业化应用许可，运输和储存遵循什么标准，企业经常要在没有现成路径的情况下，推动地方逐项解决。

明天氢能在安徽六安推广车辆时，曾为了卖出两辆车，先建一座加氢站。建站之后，还要找到氢源、推动制氢装置落地，并协调国家电网、中石化以及周边化工企业共同参与。

低谷电制氢、工业副产氢、管道氢，不同来源都要纳入同一套应用体系。

加氢站建设时，团队为审批和管理问题反复奔走。天然气有对应的管理部门，石油也有既定体系，氢气在当时却很难直接套用原有制度。

作为危化品，它怎样进入商业应用，由谁审批、谁监管、谁承担责任，都需要地方先行探索。王朝云说，六安的加氢站为此“盖了几十个章”。

这不是一家燃料电池企业原本应该独自承担的工作，却是早期进入者无法绕开的工作。

类似的困境也出现在供应链上。因为创业之初缺少成熟的外部配套，明天氢能从膜电极、双极板到电堆和系统都要自己做。这样做并不经济，却迫使公司建立起从核心材料、零部件到系统集成的完整能力。

王朝云说，明天氢能的技术源头主要来自同济大学与中国科学院大连化学物理研究所两支团队。公司早期通过专利转让等方式承接科研成果，随后逐步完成产业化迭代。从第二代产品开始，更多升级由企业内部完成，如今已发展到第四代。

围绕膜电极和金属双极板两个核心环节，公司向前形成燃料电池和PEM制氢两条产品线，再将产品应用延伸到车辆、无人机、叉车、船舶、火车、储能电站等不同场景。

王朝云称，公司已发布360千瓦燃料电池系统，并建设了年产万套氢燃料电池的自动化、智能化工厂。

在他的划分中，明天氢能已经完成“四层级突破”：双极板和膜电极是第一层，电堆是第二层，系统是第三层，与车辆或其他场景的匹配搭载是第四层。看上去横跨十多个产品门类，底层仍是同一套燃料电池动力系统和制氢能力。

产品还必须在真实运营中证明自己。王朝云提到，搭载明天氢能系统的公交车已在六安完成35万至40万公里的商业化运行，期间没有大修；重卡则进入山西等地接受用户检验。

相比一味追求装车数量，他更在意验证闭环是否走完。没有达到足够把握时，他不愿贸然扩大规模，因为一次质量事故损害的不只是产品，也可能是一个尚未建立起来的品牌。

这些技术和产能是否能转化为稳定收入，仍取决于产业外部条件。王朝云并不回避这一点。他将一款新能源产品获得市场的条件归结为三条：购买价格不能明显高于传统产品，运营成本不能更高，补能必须足够便利。

在部分拥有低成本氢源的钢铁、煤炭运输场景中，后两条已经开始成立。燃料电池重卡满载后可以满足长距离运输需求，氢价合适时，运营成本也可能低于柴油车。剩下的主要障碍，是车辆购置成本。

一些地方通过氢能重卡高速公路免费来缩小全生命周期成本差距。

在王朝云看来，这类政策并非简单补贴：氢能重卡数量仍少，而大量货运车辆原本因为高速费用选择国道，降低运输效率并增加安全风险。把闲置的高速公路通行能力与氢能重卡推广结合，是一种社会资源的重新配置。

他把用户一侧的商业化条件称为“三大要素”：购车价格与传统车接近，运营中的油、电、氢成本不能更贵，补能还要足够方便。

站在国家层面，他又提出“能源金三角”：安全、便利、实惠。过去市场更关心后两项，而在全球能源格局变化后，“安全”被放到了更重要的位置。也正是在这个意义上，氢能对他而言不再只是汽车的一种动力选择，而是能源韧性的一部分。

但他也清醒地指出，三链融合和产品应用的三大条件，都还没有达到完美状态。路径变得清楚，不等于企业已经过关。

九年亏损，钱去了哪里

明天氢能创办九年来，一直处于亏损状态。

王朝云给出的解释直截了当：至少有七年，公司的年度亏损额与研发投入大体相当，有时三千万元，有时五千万元。

“不做研发行不行？不做研发，这些技术支撑就不能实现。”

国家示范政策、安徽省“揭榜挂帅”、科技创新和首台套等项目，为企业提供过资金和信心上的支持。

王朝云认为，与纯电动汽车发展早期相比，氢能得到的资金并不算多，但在经济环境变化之后，每一笔支持所代表的政策意图，分量并不轻。

据他介绍，过去数年，明天氢能从安徽省级层面获得的各类资金支持累计达到数千万元。对一家长期投入研发、市场尚未完全打开的企业而言，这些资金很重要；更重要的是，它们意味着地方和国家愿意继续为这条技术路线保留试错空间。

不过，他也反复强调，政策不能代替市场。脱离市场的产业不成立。政策的作用，是帮助一个全新产业跨过基础设施、供应链和初始成本都不成熟的阶段，最终仍要由用户选择产品。

为了概括这九年，他写过一副对联：

“一支铁军，四层级突破，开创十大门类；九年艰辛，三路趟坑，练就八大能力。”

所谓“四层级”，是从双极板、膜电极，到电堆、系统，再到整车匹配搭载；所谓“三路趟坑”，则包括政策验证、市场验证和产品验证。每一次验证都要花钱，也都要付出时间。

比资金压力更折磨人的，是早期创业公司对每一次“风吹草动”的过度敏感。

第一位关键员工离职时，王朝云吃不下饭、睡不着觉，担心这颗牙崩掉后，整副牙都会松动；第一次客户投诉时，他一度怀疑产品路线是不是出了问题，后来检查才发现是外部零部件故障；收到第一封律师函时，他又觉得天塌了；给政府提交的第一份报告被驳回，他甚至会怀疑这个产业还要不要继续做。

这些事今天听来并不惊天动地，在当时却每一件都可能被他理解为公司将要崩溃的信号。

大企业有部门、有流程、有冗余，一家创业公司的创始人却必须亲自承受所有反馈。

一个员工离开，不只是一个岗位空缺，还会让他反思人才选用和保留体系；一个部件失效，也不只是一次售后维修，而可能动摇他对整条技术路线的判断。

现在回头看，那些曾经足以让一家小公司失眠的事件，不过是创业日常。但正是这些具体而微的惊慌，构成了所谓“九九八十一难”。

王朝云说，创业之初以为自己想清楚了，今天回望，又会觉得当初其实没有想清楚。

九年之后，公司真正补上的一课，不只是一项技术或一件产品，而是思想准备、组织准备和资源准备。团队开始真正理解产业规律，也开始理解自己究竟能承受什么。

至少有一件事让王朝云感到安慰：从技术专家、研发团队到管理和运营骨干，公司的核心队伍九年来保持了基本稳定。对一个迟迟没有进入收获期的创业项目而言，这种稳定本身就是一种稀缺能力。

“向后看，我从没有成功过”

“不投机，不扎堆，不放弃。”

这是王朝云对自己几十年职业生涯的概括。尤其是“不放弃”，他强调，从来没有在思想中闪现过一分钟。

这听上去像一句过于坚硬的自我要求。但他说起明天氢能当前的状态，并没有掩饰困境：“还在丛林之中。”资源仍然紧张，市场尚未完全打开，企业远没有到可以躺平的时候。

他只是相信，越来越多的条件正在朝正确方向演变。地方政府开始把明天氢能看成金安区、六安市乃至安徽氢能产业的一部分，国家也把氢能放在未来产业和能源安全的框架下考量。过去企业认为风险只能由自己承担，现在则看到更多参与者开始共同解决问题。

王朝云已经达到法定退休年龄，却不打算停下来。他希望继续保持学习和观念更新，也在推动管理团队年轻化。在合适的时间，他愿意让更年轻的人主导事业，自己转为支持者。

他对控制权并不执着。明天氢能提出“0到100”的开放思路：在应用场景里，如果纯电动最合适，燃料电池占比就可以是0；如果燃料电池最合适，它也可以是100。在股权层面同样如此——王朝云说，如果有利于产业和企业发展，他个人的持股比例可以从100%逐步降低到20%，甚至接近0。

“把氢能产业做好，把这件正确的事做成，才是追求。”

谈到成功，他的答案并不像一个企业家常见的阶段性总结。

“成功是一个回望的结论。有时候，成功是在奋进过程中间的一朵烟花，当时非常兴奋，回头看来都只是一个过程。”

所以，向后看，他说自己从来没有成功过；向前看，成功又始终是推动他继续前进的力量。

在他看来，过去九年是整个职业生涯中思考最多、碰撞最多、理解也最深的一段。

如何识人，如何对事，如何认识自己的能力边界，如何在该节省时一分钱不多花、在必须投入时又不计代价——许多原有的观念，都在创业这座熔炉里重新炼过一遍。

过去，他把“对人感恩”当作一种理所当然的原则。

创业后，他发现感恩不能代替识别，人是否适合一个岗位，仍需要判断；过去，他认为“对事认真”就是按目标把流程做完，现在则要把事情向前、向后延伸，把所有相关环节考虑周密；过去，他要求自己严格，如今还要不断追问：自己究竟有几斤几两，哪些事情可以坚持，哪些判断必须修正。

他把人生形容为“一直在做作业，从来都不及格”。这不是自谦，更像是一种不允许自己交卷的态度。

访谈结束前，贾可用苏轼的“也无风雨也无晴”询问他，是否已经抵达可以从容看待成败的阶段。

王朝云说，现在还不是。

对于仍在艰难发展中的公司，“也无风雨也无晴”并不是一个好状态。只有当产业按自身规律走得足够远，当他设想的那种污染可治理、能源可持续、使用无污染的新动力真正实现规模化生产时，他才会认为，事情到了可以从容回望的时刻。

从瑞风到明天氢能，从地方国企的一次内部创业，到54岁以后的重新出发，王朝云职业生涯的两段故事，表面上属于两个时代，底层却是同一个问题：一个还没有获得信任的中国产品，如何从零开始，走进真实市场。

第一次，他和团队用了十年，把瑞风送到细分市场第一。

第二次，九年过去，他仍在路上。

而他给这条路起的名字，叫“明天”。

完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/A6HMzLtJ5o

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启

第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转

第07谈 贾可对话应宜伦：他赌对了什么？

第08谈 贾可对话吴甘沙：看见了未来，为何抵达者寥寥？

第09谈 贾可对话李宏鹏：重新理解坚持、失败和人生下半场

第10谈 贾可对话林密：造车退场之后，他闯进了哪里？

第11谈 贾可对话许敏：中国汽车还需要第二本《十万个为什么》

第20谈 贾可对话刘韧：二十年，不断把自己架起来的人

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第12谈王朝云金句50条。

①

瑞风往事与中国品牌

1. 我们把瑞风商务车作为一次内部创业、体系创业的大事业来推进。

2. 厂房没有，团队没有，设备没有，市场也没有，就是一个从零开始的创业过程。

3. 我们把做瑞风当作一份事业来追求，孜孜不倦，奋不顾身，敢于担当。

4. 那时候想的还不是个人收入，而是能不能在全国创造一个细分市场，为国家、社会和企业作出贡献。

5. 用户第一，渠道第二，厂商第三。

6. 创建品牌是头等大事。别人没听说过、不理解、不相信，这是起步时最核心的困难。

7. 江淮造车的底子不是差，而是非常深厚。

8. 一个品牌积淀的是整车性能、用户信任，以及一切与汽车有关的美好事物。

9. 江淮、奇瑞、福田，在我心目中都是伟大的公司。

10. 几万名员工就是几万个家庭。一家企业能够几十年承担这些人的就业，本身就是一种伟大。

②

职业选择与重新出发

11. 写字要临帖。我在江淮临了28年，在福田临第二本帖，奇瑞是第三本帖。

12. 临帖的追求，就是自成一体。

13. 我们有没有可能参与创造一款新的发动机——污染可治理、能源可持续、使用无污染？

14. 我们走这条路的时候，100个人里有99个人反对。

15. 2017年、2018年的氢能行业，可以说处在冰点。

16. 只管做正确的事，其他事不管。

③

氢能产业与能源判断

17. 我们对燃料电池属于氢能产业核心技术这件事的判断，当时没有今天这样清晰。

18. 氢能产业要做起来，必须实现三链融合。

19. 国家出政策、出体系，地方建设供应链，企业围绕应用场景组成联合体。

20. 做传统汽车，你不用考虑油从哪里来；做氢能，我们却必须面对氢从哪里来。

21. 因为一开始没有产业，所以双极板、膜电极、电堆、系统，每一样都得自己做。

22. 为了卖两辆车，我们必须先建一座加氢站。

23. 供应链不是一家企业能够独自建起来的，它需要市场拉动、政策扶持、营商环境和企业努力。

24. 政策可以支持一个创新产业，但脱开市场的产业从根本上是不成立的。

25. 现在三链融合和三大要素都还没有达到完美结果，但路径已经清晰了。

26. 能源有一个金三角：安全、便利、实惠。

27. 从用户角度不一定会首先想到能源安全，但从整个社会经济运行的角度，它一定是第一要素。

28. 底层原理没有改变，变化的是产业化过程中那些当初无法预见的复杂问题。

④

技术、产品与商业化

29. 九年里至少有七年，我们每年的亏损额基本等于研发投入。

30. 不做研发行不行？不做研发，这些技术支撑就不能实现。

31. 用户要的无非三件事：买得不贵，用得划算，补能方便。

32. 一款产品要真正进入市场，购置成本、运营成本和补能便利性，缺一不可。

33. 当下企业仍然很困难，但我们觉得一天比一天好。

34. 看起来我们做了很多门类，底层其实就是两个产品：燃料电池和制氢装备。

35. 技术可以从科研院所出发，但从第二代开始，迭代必须靠企业自己完成。

36. 我们实现了四个层级的突破：双极板和膜电极、电堆、系统，以及匹配搭载。

37. 六安的公交车已经商业化运行35万到40万公里，没有大修。

38. 在没有百分之百把握时，我们不愿意贸然扩大规模，因为质量、用户满意和品牌都会受损。

39. 一支铁军，四层级突破，开创十大门类；九年艰辛，三路趟坑，练就八大能力。

40. 政策验证是坑，市场验证是坑，产品验证也是坑；每一个坑都要花钱、花心血。

⑤

创业心法与人生思考

41. 自从一脚踏进氢能产业，这条路上就没有一天平安，真是九九八十一难。

42. 第一位关键员工离职时，我吃不下饭、睡不着觉，觉得公司是不是要完了。

43. 第一次客户投诉，我觉得天都塌了；后来才发现，是一个外部零部件造成的问题。

44. 创业真正要补的课，是思想准备、组织准备、资源准备，然后才是工具和方法。

45. 不投机，不扎堆，不放弃。

46. 当时觉得自己想清楚了，今天回头看又觉得没想清楚；这两者其实不具有可比性。

47. 我们还在丛林之中，但今天的局面，是我们当下最好的状态。

48. 以前一直在ICU里，现在已经进入普通病房，马上就可以进入操场。

49. 成功是一个回望的结论；有时所谓成功，只是奋进过程中的一朵烟花。

50. 向后看，我从来没有成功过；向前看，成功又是推动我继续前进的力量。