独家揭秘15年前雷克萨斯入华渠道策略，最初的24个月里他们都做了些什么？
来源：汽车商业评论 (葛帮宁) 2018-04-02 10:37
编者按：
这是《汽车商业评论》对曾林堂的第四次关于他人生经历的长谈。
2018年1月的最后一天，北京香港赛马会会所，他带着一叠厚厚的资料赴约。这份上百页的资料是他毕生心血所积，其主题为雷克萨斯中国业务模式，从产品、流程、经销渠道、客户以及品牌战略等各角度进行详细阐述。
2016年12月26日下午，我们在广州花都皇冠假日酒店对他做完第三次访谈——听他讲述如何在大陆为雷克萨斯打下坚实根基，后来为何离开丰田中国，以在深圳开设潮锋雷克萨斯经销店的方式，继续支持丰田中国的故事后，当场确定了这次采访主题。
我们希望，他能较完整还原如何设计和建设雷克萨斯品牌店；如何培训雷克萨斯经销店各岗位员工；以及如何创造厂家赢，总代理赢，经销商赢，客户赢的“四赢”局面。毕竟一个新品牌能否成功，渠道与网络具有举足轻重的作用。
在3小时的访谈中，他向我们透露了最痛苦的一段工作经历。2008年9月，政府相关部门突然提高大排量消费税税率，雷克萨斯被打得措手不及。
鲜为人知的是，此前他就告诉过丰田公司，要考虑小排量汽车，但建议未得到认可。不明就里的媒体对他进行了批评报道，他却无处申诉。
这次口述历史访谈还聊到他的遗憾，他对转型期的丰田公司的建议，以及迄今雷克萨斯为何不国产的相关话题。他说，中国市场变化很快，希望丰田公司不要忘记这个市场的重要性，同时还要坚持四赢局面，这样才能长远发展。
他还透露，几天前，有大陆媒体去香港找他做采访。他谢绝了对方，他说，他的故事都讲述给了《汽车商业评论》，应该不会再找其他媒体。
以下为部分访谈摘录。
设计雷克萨斯中国4S店
“我认为一定要高贵典雅，而且富有文化，感觉很温暖，综合评分应该达到90分”
就如何设计中国的雷克萨斯经销店，我解雇了日本设计院。2003年6月开始在香港招标，有3家设计公司投标。经过表达和评估，很透明地选择了一家名叫WDA的香港设计公司，从头开始做。
如何设计4S店？我的要求是什么？这个过程很有意思。中国有句古话：知己知彼，百战不殆，所以要知道其他国家雷克萨斯及竞争对手的设计风格。
也是在2003年，我带队去做市场调研。一个WDA设计师，外加一个同事，我们三人到过韩国、美国，中国的台湾和上海，看不同品牌4S店的设计风格。
在韩国首尔，我们看过雷克萨斯、宝马、奔驰、克莱斯勒、奥迪等店。在台北，看过雷克萨斯、奥迪、宝马店。在上海，看过一汽-大众、华晨中华、奔驰、宝马、菲亚特店。
先来看韩国。雷克萨斯风格明显像个三角形，考察原点是4S店设计给人温暖还是冷的感觉。比如对D&T雷克萨斯店，我们综合评分是65分。而SK雷克萨斯店则温暖很多，风格也较强，综合评分70分。
同理，韩国的宝马店风格很强，很硬，比较冷。就整体而言，按照功能和摆放，我们给它的分数是80分。韩国的奔驰店风格较差，是温暖还是冷，根本没感觉，给它30分，不合格。韩国的克莱斯勒店也较差，且较冷，综合评分35分。
在中国台北，奥迪店的感觉介于温暖与冷之间，但风格较强，综合评分60分。南港雷克萨斯店风格不明显，但比较温暖，木头、地毯和石头带出高贵之感，颜色搭配有讲究，综合评分60分。至于宝马店，风格明显，感觉稍冷，设计感不错，综合评分70分。
再来看上海，奥迪店偏冷，设计感一般，综合评分60分。此外，大众、中华、奔驰和宝马店的风格都比较明显，但都偏冷。
雷克萨斯中国品牌店的风格和标准是什么？我认为一定要高贵典雅，而且富有文化，感觉很温暖，综合评分应该达到90分。
再具体分解，包括优雅、复杂、持久、适宜、客户至上、方便用户、功能性、高品质等。同时，要考虑不同部门之间的关联业务，以及员工和客户的使用方便。
关联业务方面，比如零件部仓库放什么位置？理想方式就是售后车间，方便钣金和机器取零件。售后车间要方便顾客，且离展厅较近。展厅则要考虑顾客方便看车，也方便看现场维修。
可视化方面，要考虑到购车、交车和提车不同环节。要给顾客提供私密空间，而不是在大堂讨论。董事长和总经理的办公室一般设在楼上，要考虑通过可视化玻璃看到整个展厅情况。
车主廓供顾客休息，水吧要有沙发，有咖啡和茶。顾客可以看报纸，看杂志。在观看廊看车辆维修时，要能清楚地看到更换零件过程。雷克萨斯提供免费保修和免费保养，有顾客担心究竟有没有更换，现场就能证明。
打个比方，当雷克萨斯车开进来，接待人员首先会从电脑上查看车牌，这辆车之前做过什么项目立刻清清楚楚。顾客从车里一出来，他就立刻迎上去：××总，您好！上次您来这里有3个月了，我记得您做过什么什么。哇！这个车主就会感觉被重视。
需多少车间可以科学量化。按照年销量和累积保有量推算，整车维修频率每年多少次，每次多少工时，最终可判断最少车间数量，包括钣金车间量。如果投资人愿意增加，那是另一回事，但至少不能低于计算出来的这个数字，这是最低标准。
通过调研，设计师就知道我们想要的风格。香港WDA公司花了近一年时间，来做设计蓝图、平面图和电脑模型等。
他们曾设计过三种不同风格。一种像香港的LV店，高贵奢华，里面全封闭，外面无法看到。一种像体育馆风格，外面能看到。一种就是雷克萨斯中国品牌店风格。
2004年初，我就带着这三种设计模板飞到日本丰田总部，约丰田章男见面。他坐中间，我和藤井真治（TMCL董事总经理，MD）分别坐在他的两边。我把这三种设计风格解释给丰田章男听。
表达完后，我指着第三种模板说，丰田（章男）先生，我推荐这种风格。
为什么用这种？他问。
我就把雷克萨斯中国追求的设计理念，我们去其他国家所做过的调研，以及确定的设计标准和要考虑不同部门的关联业务等做了具体解释。
听完后，他说，我同意。马上签字。
他拍板后，我立即批给香港WDA公司。他们开始出详细平面图，并做出了电脑模拟图。在具体建设过程中，做工标准、照明要求、家具要求、可视化设计，以及一些特别工具，包括展厅玻璃幕墙，经销商要先把材料样板寄给我们，通过审批后才能用。
你去过雷克萨斯店吧？檐顶我们参考的是美国雷克萨斯设计。比较有意思的是转门，客户进来时，门自动打开。往前走到中间，里面的门又打开，相当于进入到雷克萨斯世界。
现在很多酒店圆形自动门都是这种设计，但雷克萨斯跟它们有差别。酒店转门经常被卡住，而雷克萨斯设计的是两道门。当你站在外面，通过感应，门打开。进来后，后面门关上，前面门打开，给人感觉更舒适。
四赢理论背后的逻辑
“一定要创造四赢局面，即厂家赢，总代理赢，经销商赢，客户赢”
2004年6月18日，我向矶贝匡志（时任丰田中国投资有限公司总经理）做汇报。报告写得很详细，团队花3天时间完成，我最后审批。
报告主要内容包括雷克萨斯中国的商业模、网络发展进度表、售后服务计划大纲、市场推广详细计划、品牌建设战略以及雷克萨斯4S店设计进度和设计标准等。此外，还包括中国豪华汽车市场情况和雷克萨斯中国的成功因素。
我们认为，雷克萨斯是跟丰田分开的独立品牌，只能通过授权经销商网络销售。雷克萨斯是与奔驰宝马同等级的豪华品牌。顾客满意度是雷克萨斯的核心价值，而不是一个口号。雷克萨斯将使用全球化标准。
设计的组织架构是：雷克萨斯部门下设市场部、经销商开发部和售后服务规划部。这些部基本分两组，一组在香港，一组在北京。
雷克萨斯中国的目标是成为豪华品牌第一，顾客满意度第一，经销商满意度第一。我们计划用6年时间，到2010年销量大于奔驰和宝马。
按照规划，雷克萨斯中国第一批经销商2004年第四季度开业。第二批经销商计划8家。到2010年，经销商力争达到110家。
渠道方面，要建立能赚钱的经销商网络。每个雷克萨斯店要有一套完善的高效率的销售系统。TMCL与所有经销商保持良好的合作伙伴关系。顾客满意度是核心价值。车主手册和维修手册，一定要中英文两种语言。
再重申一下，我一贯坚持的原则是，要在中国市场建立品牌，就一定要创造四赢局面，即厂家赢，总代理赢，经销商赢，客户赢。
四赢理论背后的逻辑很简单，如果经销商干不下去，或者经销商满意度不到，大家怎么能赢？所以，要确保经销商赚钱。网络发展要有战略思考，不能超饱和，否则就造成内部竞争。或者压库卖不动，或者超出经销商能力范围，平均一个月只卖几十辆车，怎么赚钱？
经销商满意度怎么来？就看有没有被厂家尊重，能不能赚钱？有合理投资回报，又被厂家尊重，同时商务政策公平公正透明，经销商就满意。经销商满意，就会用心把品牌做好，品牌就会成功。一个品牌的成功，肯定要依赖经销商的付出与努力。
2003年，我刚开始负责雷克萨斯中国项目时，根本找不到豪华车市场份额数据。在国外成熟市场，可以找机构购买这些数据。国内虽然海关有进口车数据，但这些车具体卖到哪里，哪个城市卖多少辆车，则无从知晓。
说实话，我有些困惑，不知道该怎么做。从理论上看，网络布点要看年销售目标，看一个店的盈亏平衡点，算上合理回报经销商应该卖多少辆车。有这个标准后，用平均数一除，就知道应该建多少个店。
从战略上讲，则要考虑在哪些城市布点，当然肯定要布在一个消费能力到位的地方。因为找不到豪华汽车数据，我们就参考2003年~2005年打进中国市场的奢侈品牌，如LV、GUCCI、CHANEL等的数据和布点城市。
如果一个城市里有这些奢侈品牌店，在这个城市开店至少不会错得太离谱。比如北京、上海、广州、深圳、杭州有这些店，表示消费需求和层次到了。而佛山还没有设店，可以晚一些考虑。当然，我们也会参考奥迪和宝马等豪华品牌的分布。
要确定合理网点分布，首先要分析盈亏平衡点，经销商要多卖多少车，才能赚到合理回报，从而知道要保证经销商卖多少车，这样算出全国合理销售目标。这是一个方法。
另一个方法是分析。豪华汽车市场有多大，雷克萨斯份额应该是多少，这样算出要卖多少辆车才达标。举个例子，假设每个店确保卖800辆车，全国年销量3万辆，那就要建38家店。这38就是一个标准。
即使多建，也不能多太多。但如果因为其他原因，比如找不到理想的投资者，即使只建34家也无所谓，少建比多建好。以美国雷克萨斯为例，2005年销量36万辆，有209个经销商。
是不是经销商数量多，就可以多卖车？那不一定。所以经销商满意度高，就会努力推动品牌发展。因此，要经常思考如何保护四赢局面。
“这样不行，拆掉重建”
“雷克萨斯第一批和第二批经销商中，有两家审批没通过，一家被取消代理资格。”
雷克萨斯中国第一批经销商有6家，其中北京两家，上海一家，广州两家，深圳一家。这批经销商2003年一季度审批，延迟到2005年2月才开业，之前它们都是被授权的丰田汽车维修服务中心（TASS）。
这6家经销商在我调任TMCI（丰田汽车（中国）投资有限公司）前就已确定。通过藤井真治的介绍，我跟他们中的一些投资人聊过。他们都比较有实力，当地政府关系也很强。我接手后，开始规范化、标准化，制定详细意向书，厘清双方责权利。
第二批经销商2004年初审批。综合起来，这两批经销商中，有两家没批，一家退出。
下面我讲讲相关故事，不提具体名字。
一家跟采光有关。
雷克萨斯4S店采用玻璃顶，如果阳光强烈，玻璃反光，从外面看不到展厅内。但要平衡两面光度，一是耗电，二是不环保，投资人肯定受不了。我就用天窗来采光，当顶部阳光照进来时，做到内外平衡。
有个投资人，他在广州建第一家雷克萨斯店。建到一半时，我去跟进，图纸用的是采光标准，但不是真正的采光，而是找人画了天空的样子，用射灯映射出玻璃采光顶的效果。
我说，这样不行，这样不行，拆掉重建。
对方虽然很生气，但也没办法。因为我已经把建店标准汇报给日本总部，总部也支持这种理念。好在经销商还没建完，赔了几十万元，重新整改。
一家跟地台翻修有关。
上海一个投资人建好店后，我和矶贝匡志去验收。我先到，刚检查完，矶贝匡志进来。他问，曾总，怎么样？
我说，矶贝，我都不知道怎么说好。这家经销店的股东和丰田汽车已有六七十年关系，如果不考虑投资背景，我不建议批准他们开业，因为很多地台是裂的，房间的门也没安装好，看起来很单薄，没有达到我们的标准。
带他看完后，我们和投资人到展厅外聊天。“××总，这个店晚上灯光好漂亮。”矶贝匡志对投资人说。接着走进展厅，“怎么回事？为什么地砖全是裂的？房门怎么这么单薄？这不行啊，这样我们批不了。”
矶贝匡志这样一讲，吓对方一跳。
审批没通过，这就给其他投资人警示，他们纷纷表示一定要做好。
退出的这一家本来要在东莞投资雷克萨斯店。按照流程，我们内部通过后，要求他在一定时限内选址建店。结果到我们跟进时，投资人说在东莞市中心选了块地，但因土地用途规划改变，要时间等。
我说，我们等不了。
他又去找了块地。我和矶贝匡志马上飞过去看，觉得两块地都可以，但速度要快。
投资人说，那好，我们3个月内开始动工。
结果3个月后，什么都没做。
给矶贝匡志做汇报时，我说，矶贝，我们有麻烦了，这个老板看起来没信心，可能投资太大，也可能他不想做，那就不要勉强。
矶贝匡志说，好。这样吧，曾总，你给他去封信，通知他，我们在意向书里说明了确定用地、提供建筑平面图、设计平面图和办理施工手续的时限。虽然他已经过了时限，我们再多给他两个月。如果再不提供，那就等于自动放弃。
两个月后，对方仍没回复。我们就取消了他的代理资格。
投资人后来很后悔，尤其是看到第一批投资人赚了钱，其中有个投资人当年就赚了7500万元后，又想重新加入。
我说，不好意思，当初你对雷克萨斯品牌没信心，看到别人赚钱后又想加入，我怎么给老板交待？就一直没批他。直到我离开雷克萨斯中国后，他才获准加入。
你知道秘诀在哪里
“因为我从来不收他们好处，公事公办，没有人能威胁到我。”
还有一个案例也挺有意思。
有个投资人申请在无锡建店。按照建店流程，经过审批后，我们出意向书给投资人，投资人先打资金证明，再选址。同意后，递交平面设计图。批准后，确定建材样板，之后才可以施工。期间，我们会阶段性跟进、检查、验收，给4S店员工做培训，然后模拟运营，最终审批后才可以开业。
这些在意向书里都写得清清楚楚，结果投资人打完保证金后，一直没动作。选址时，我又跟进过几次，也没回复。
我给矶贝匡志汇报了情况。矶贝匡志就带着我和负责经销商运营部的杨继光，到无锡见投资人。当天吃晚饭时，投资人说，我租了酒店的商务间，明天我们做个表达。
我说，好。
第二天，吃完早餐，我们到会议室。我和矶贝匡志坐一边，投资人和杨继光坐一边。投资人开口就说，曾总，我向你们汇报，这个店我们已经开始建了。
你开玩笑吧？我说，我们流程规定得很清楚，你选好址后，我们要批准，并不是随便去哪里建都可以。还有，建店之前，我们要批平面设计图和所用材料，这些你应该很清楚。
哦，曾总，你知道的，在中国大陆，地方政府官员要这样那样……，投资人说。
××总，不好意思，我们审批时，确实有考虑你跟当地政府的关系。如果你现在都已经失控，我们怎么审批你？那就取消吧。我说。
曾总，不要。投资人马上说。
矶贝匡志一直没说话。我接着说，矶贝先生也在这里，××总，你是投资人，你知道商务这块谁做主？是TMCI，所以TMCI确定的流程一定要跟。有什么难题，你提出来，我们协商。我愿意灵活处理去支持你，但你不能这样做。我相信矶贝总经理也不能接受。
矶贝匡志立即说，当然，曾总说得对。
投资人赶紧又说，矶贝（匡志）总经理，曾总，拜托你们帮帮忙，这个店我们已经开建……。
这样吧，××总，这可能是个误会，有可能我们表达得不清晰，我们暂时放一边。我说，既然店已经在建了，你先带我们去看看。如果我们能力范围内能做到，我们尽量配合你。但希望你明白，以后一定按照雷克萨斯的指导去做事，这是雷克萨斯跟其他品牌不一样的地方。
我明白，曾总，谢谢支持。投资人说。接着带我们去看店，我们提了些修改意见，配合他把店建好。
矶贝匡志很骄傲，回北京后，把这件事跟相关人士做了分享。他说，哇，曾林堂真的厉害，我从来没见过一个中国人，有这种胆量跟经销商这样说话，并且还能把他控制住。
与此同时，我跟矶贝匡志申请，去日本给丰田章男做汇报。获得批准后，我带着厚厚一叠资料去丰田日本总部。
A是什么，B是什么？丰田章男问
我说，A表示可以，B表示不可以。
怎么这么多B？他又问。
我就详细解释了怎么跟矶贝匡志一起去做验收，为何拒绝批准等。丰田章男听完后说，哦，我支持你啊，我们不可以这样做。
接着，他又悄悄问我，曾总，每个店的验收是不是你本人去的？
是的。我答道。
这就好。因为是同一个标准，不批就不批，我支持你。他说。
这样就能确保没人在背后搞小动作。
后来，矶贝匡志、杨继光和我一起讨论渠道问题。我说，矶贝先生，感谢你的欣赏，你知道秘诀在哪里？你知道为什么我曾林堂能这样跟经销商对话？因为我从来不收他们好处，公事公办，没有人能威胁到我。
对啊，这很重要。矶贝匡志说。
坦白讲，在大企业里工作，我也有考虑一些政治背景，肯定也会做些妥协。
举个例子。当时丰田负责中国市场的一个副社长，到办公室找我。他说，曾总，我有个美国朋友，他做丰田，做雷克萨斯，也做本田，他想在中国投资，我希望你支持他。
我说，他是雷克萨斯成员，在大陆做雷克萨斯应该没问题。关键是，大陆市场跟北美市场完全两码事，比如政府关系，比如审批，比如许可证，还有相关部门的特殊因素等都不同。
我还说，希望你明白，如果只是一个外国人来投资很难，所以要找本地人当合作伙伴。但一定要小心选择，如果找对人，就是Navigator，找错人就会被吃掉。
听完后，副社长说，哦，这样吧，我叫他过来找你，你给他一些指导，解释给他听。
我说，没问题。
这人就从美国飞过来找我，我把同一个故事告诉了他。他说，曾总，你建议我找谁？可不可以推荐一些人，我跟他们合作。
我说，我不能这样做，这违背了我曾林堂做事的方法。因为我不知道哪个老板好，哪个老板不好，我建议你首先问自己，想在哪个城市建店？确定城市后，你去找当地的丰田店投资人，去考核他们的运营。找到你认为不错的店，再跟投资人讨论，看他有没有兴趣一起合作。
他说，曾总，明白。
后来他到东莞，考核了一家一汽丰田店，非常喜欢。找董事长讨论后，双方合资。递交了建店申请，我批复通过。
这个店虽然合法合规，但还是有些妥协。我虽然没有直接参与，但同意配合建店要求，并给他指导一条路。我本不应该建议这些，这也稍有些违背我做人的宗旨。
13套培训教材
“编写这套培训教材，用的是我在北美管理运营经验，以及在北美读综合管理课程时学到的系统化管理理念。”
与建店同步，我们着手准备运营培训。
为此，我写了13套关于培训方面的教材，把过去几十年积累的经销商运营标准、流程、理念、KPI以及系统化执行进行梳理归纳。
培训对象包括首席执行官、总经理、财务经理、销售经理、服务经理、零部件经理、诊断专业技师、销售顾问、服务顾问、系统管理员、采集员、领班、前台、出纳、司机、保姆和保洁等。。其中，首席执行官培训一周，总经理一般是3个月。这些培训都是我亲力亲为。
编写这套培训教材，用的是我在北美管理运营经验，以及在北美读综合管理课程时学到的系统化管理理念。当时丰田公司还没有这些培训教材。
我把整套教材拷贝到U盘里，寄给丰田洛杉矶培训中心。他们也做些培训，比如说丰田之道的培训等。不久，主管领导回复我：曾总，这个教材太好了，我从来没见过这么完善的一套资料。如果你不介意，我可不可以跟全球丰田总代理分享？
我立即表示同意。
后来，法国、澳大利亚和加拿大的丰田总代理都分别来请教我，让我告诉他们怎么做培训，我都无私地分享给他们。当时我认为，丰田公司给我这么丰厚的工资，我为他们付出也很正常，根本没考虑过知识产权这些。
另外，坦白讲，即使这套资料给别人，也不等于他能讲出来，因为里面涉及很多实际案例。倘若只是像读书那样读过去，别人吸收不了，无法产生共鸣。
比如培训总经理时，我能讲他们的语言，了解他们的痛苦和烦恼，并且能帮助他们，让他们产生共鸣。销售顾问培训也如此。听我讲课时，我会举很多例子，他们都来挑战我。我经常让他们扮顾客，我扮销售顾问，把他们搞定。
所以培训效果不一样。如果只是拿到这套培训课程，只是读出来，就没有实战效果。
市场推广方面的培训，包括主要产品引进时间表和上线时间表；要做什么重要活动；广告方面怎么做；品牌建设怎么做。以及每个环节每一类谁来执行等。
售后服务方面的培训，包括免费保修，免费保养怎么做，怎么表达；价格如何定位；零件培训怎么做；顾客满意度和顾客信息保护等。以及顾客热线4000怎么做，怎么搭建平台，顾客投诉怎么控制等。
我办公室墙上贴着进度表，每天要跟进什么，分得很细。那时候加班也很多，但都没有加班费。我给员工们讲，考虑到可能加班，就包干多少费用给大家。我不是用钱来吸引大家做事，而是用我个人魅力，还有给大家的机会。
我告诉他们，当有一天雷克萨斯在中国开张，我希望在大堂里放块大石头，把我们的名字全都刻上去。哇！到那时我们多骄傲啊！但最终，因为总部有不同意见，这个石头梦想没能实现。
跟我一起参与这个项目的同事，有些后来离开，有些去了奔驰或者宝马，我们见面时，回想起来仍然觉得骄傲。他们说，曾总，回想当年，那么有使命感，有成就感，跟你一起学到很多。
期间也有痛苦的时候。2008年9月，政府相关部门突然宣布提高大排量汽车消费税税率，我们被打得措手不及。
外界其实并不知道，就产品设计而言，我很早就告诉过丰田公司，要考虑小排量汽车，因为亚洲需要这样的车。可惜不知道什么原因，是资源有限还是销量因素，他们还是把重点放在美国市场。
值得安慰的是，事情发生后，最低限度总部没人责怪我，也没人跟我讲，是我们没要求做小排量车。但我也有看到，一些大陆媒体对我的批评报道，这是不负责任的报道。实际情况不是这样，具体原因我不展开讲，相关记录丰田公司总部都有。
怎么办？我马上飞到日本，跟丰田总部沟通所受到的冲击，并且告诉他们，不要再期待像以前那样的销量，要求他们调整产量，预计减产多少等。他们都很支持我。
因此，我跟丰田总部关系良好。遇到市场变化，马上写报告给他们，没有突然说要怎样怎样。丰田生产部要调配所有零件供应，如果突然减产，而又没有合理解释，他们肯定会生气，慢慢地也没可信度而言。
负责雷克萨斯中国期间，我也总是及时做汇报。每个月，每个星期，都会写报告到总部，告诉他们中国市场变化，预计结果如何，希望他们怎样支持等。
甚至会具体到每个月预订什么车，为什么要订这些车，背景和原因如何，以及涉及竞争对手什么行动，对我们有什么冲击，这个车型为什么突然卖得好，所以要增加产量等，全都有解释。这也促使丰田总部即时做调整，配合工作。
如果没记错，到2011年4月我离开雷克萨斯中国时，已经建店61家。深圳潮锋是雷克萨斯中国的第84家店。
遗憾与建议
“作为一个全球公司，一定不要忘记中国市场的重要性。同时，还要坚持四赢局面，这样才能长远发展。”
总结我在雷克萨斯中国的经历，第一，我非常感谢丰田公司，特别是时任副社长的石坂芳男先生。直到现在，我们还保持联系。
当时丰田章男也向他汇报。他先跟丰田章男讨论，认为我可以帮他们。丰田章男同意后，我才有机会负责雷克萨斯中国，所以我应该感恩。
坦白讲，丰田公司当年任命我时，我既有些骄傲，也有些害怕。骄傲的是，丰田公司愿意相信一个中国人，愿意给我这个机会，这是极其难得的机遇。担心的是，被任命时我只来过中国（大陆）两次，中国市场怎么样，根本不知道。
但我很快就说服了自己：不能盲目担心，要相信自己，要虚心学习，去了解这个市场。因此就答应了丰田公司。前面我讲过，跟石坂和丰田章男表态时，我有两个担忧：一是，我不是拍马屁的人。二是，要有市场导向，才能吸引人才。
正是有了他们的支持，我才最终答应为雷克萨斯中国效力。回过头来看，虽然有血有泪有汗，但也有很多开心骄傲的时刻。这个项目改变了我的人生观，使我能直面挑战，并且自信心大为增强。
再看整个雷克萨斯中国项目，至今我都觉得是个奇迹。时间很短，24个月内从零开始到第一批经销商开业。每个项目的细分流程，考虑的时间节点等，当时我哪有这么多体力和精力考虑得那么细致周全？确实给我很大一个学习平台。
比如建4S店这整套资料，任何一个企业想建新品牌，都可以这样做。这就是蓝图，只要结合品牌情况再做细分就可以。
也有烦恼。毕竟是一个外资企业，有些日本人不太懂中国国情，有些人因为不听从劝告犯了错误，最后要帮着收拾残局。当然这也是工作责任的一部分，所以也无所谓，最终只要把事情做好就OK。
回想起来，如果当年没有石坂先生和丰田章男的任命，如果我没有坚持原则执着地去推动这个品牌，我敢说雷克萨斯中国就没有今天，或者没有今天这样的成果。因为他们的肯定和支持，再加上起步时20多个同事的努力和付出，为雷克萨斯中国搭建了非常坚固的基础，所以才有今天。
另一方面，我也有个人优势。还没加入雷克萨斯中国业务前，从发展香港和澳门市场开始，我对丰田总部高管的影响就已经形成。
负责香港和澳门市场时，我经常告诉丰田公司，香港是到中国大陆的一个跳板。任何一个车型，如果日本是第一个国家上市，第二个地区肯定就是香港。如果这款车在香港成功，别的国家和地区也会成功。反之亦然。所以香港具有代表性，一定要重视香港市场。
当年去日本跟丰田高管做分享，用的都是丰田在香港和澳门的数据。反过来这些又推动丰田香港业绩步步高升，从1994年25.9%的市占率提升到2002年的41.9%。因此，他们都比较重视我的意见。
我还有个习惯，每次做表达，都有逻辑性，而且数据要量化。比如为什么需要这样支持；这对丰田公司和雷克萨斯中国有什么好处；对经销商有什么好处；对客户有什么好处，全都清清楚楚。
正因为有这8年半的前期积累，到我负责雷克萨斯项目时，向总部做建议就比较有话语权。
有人说我是一个充满争议性的人物，那是因为我有原则，不容易低头妥协。比如我直接跟丰田章男讲，我不是一个溜须拍马的人，因为我了解丰田体系，永远都不能跟领导说不，我担心在这个体系里活不下去。
无论对方是谁，无论岗位级别多高，我都不会盲目听从，我会做分析判断。当对事情有不同看法，我有责任提出建议。要是领导不同意，他也有责任告诉我为什么。求同存异是好事，有足够理由说服，我还是愿意听。但如果想用岗位来施压，那没机会。这样才有讨论，有共识，才能推进事业发展。
因此，我的部下也分为两类。一类欣赏我，愿意跟我学习。虽然干得辛苦，但有成就感。
我以前经常讲，你们努力学习，把事情执行下去，得益的是自己，永远不要因为我曾林堂要求你，你才这样做。有时候我会故意误导，测试你们有没有用脑，看你们是不是拍马屁。
我说，你们要明白，你们的辛苦付出，不是为我曾林堂，不是为雷克萨斯中国，而是为创造更高的价值。你所学到的东西，所累积的经验，一生都受用。一个人真正的财富，不是赢了多少钱，而是脑子里有多少东西可以帮你创造财富。
另一类是针对想混日子的人，肯定没空间，我会检查督促。结果是，要么改进，要么走人。
我的管理风格就这样。要么不做，做就要有使命感，有目标，坚持原则。
要说遗憾，离开（雷克萨斯中国）时，我已经到了一个十字路口，一定要做出决定，但还是坚持支持丰田公司或者雷克萨斯，后来，选择了做雷克萨斯4S店。反过来再看，遗憾的是雷克萨斯过去几年的变化，逐渐有些偏离初心。
迄今我已离开7年，还是希望丰田公司包括雷克萨斯能在中国市场继续努力，争取做得更好。中国市场变化很快，我看到丰田公司也有新动向，但作为一个全球公司，一定不要忘记中国市场的重要性。同时，还要坚持四赢局面，这样才能长远发展。
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