“他是从东风出来的，可能知道的信息，咱们都不知道。”一见面，陈昊就向东风有限总裁山崎庄平（Shohei Yamazaki）介绍汽车商业评论记者。

2021年11月19日13时，广州车展东风日产展台一个VIP间，东风公司副总经理、党委常委，东风有限执行副总裁陈昊接受汽车商业评论专访，并就企业经营业绩、事业发展、芯片等热点问题与媒体展开深入交流。

这是陈昊履新后继4月上海车展专访后第二次接受汽车商业评论专访（详见2021年5月1日汽车商业评论微信公众号《拥有了数据，就慢慢变成科技型企业》）。

19个月前的2020年4月7日——武汉解封前一天，总部在武汉的东风汽车有限公司（简称东风有限）宣布一项任命：旗下最大板块东风日产乘用车公司（简称东风日产）副总经理陈昊升任为东风有限副总裁；

到了2020年9月，他和东风有限执行副总经理周先鹏双双升任东风汽车集团有限公司（简称东风公司）总经理助理。

3个月后的2020年12月28日，东风有限宣布，东风启辰纳入东风日产、装备业务与零部件业务整合发展；

就在东风有限由七大事业部精简为五大事业部的第二天——2020年12月29日，陈昊再度得到提拔，成为东风公司党委常委、副总经理。

2021年3月8日，东风公司推荐东风有限副总裁陈昊出任东风有限执行副总裁，正式确立他作为东风有限中方一把手的地位。

对于11个月内4次职务升迁，陈昊在上次专访时淡然一笑：“职务是身外之物”。

直到2021年7月26日，东风公司推荐高国林任东风有限副总裁、东风日产副总经理，在东风日产服役快20年的陈昊才完全离任广州。

公开资料显示，东风有限成立于2003年6月9日，是东风与日产汽车公司战略合作携手组建的中国首家拥有全系列乘用车及轻型商用车产品, 汽车零部件和装备，集汽车设计、研发、采购、生产、销售、售后和出行服务为一体的汽车合资企业，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目。公司拥有东风、日产、启辰和英菲尼迪四大品牌，总部在武汉。

经过一次划出、二次合并后，东风有限旗下现有东风日产乘用车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件（集团）有限公司五大事业部。主要生产基地分布在湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地。

当下，汽车行业正经历着深刻的变化。在“五化”变革，外部疫情影响、芯片问题、大宗原材料价格快速上涨等挑战下，东风有限的调整、改革、转型一直在路上，面临着新一轮的“二次创业”。

改革探索上，东风有限不断迈出新步伐，明确公司尤其是总部的改革方向，确定了新时期总部/事业部的理想姿态，确定了对事业部实行差异化管理，对整车事业部实行战略型管理，对零部件/装备实行财务型管理。

今年9月28日，东风有限旗下东风汽车股份有限公司召开改革启动大会，以“再造未来东风汽车股份”的气魄和决心，全面推进组织机构改革，积极拥抱市场，支撑“领先战略”目标达成；宣布正式成立商研总部、制造总部，同时针对人事、财务、采购系统召开改革启动会，落实三大系统改革方案及举措，加速推进公司改革步伐。

被自嘲为“更像投资管理公司”的东风有限将进一步发挥挑战精神，坚持战略方向不偏航，加快改革步伐，推动全价值链协同，释放全方位联动效应，为消费者和客户提供更优质的产品和服务。

正如陈昊此前所说，“对我来说，每天都是如履薄冰。还是要兢兢业业地把公司嘱托的事做好。”在陈昊30年的工作履历中，他从十堰到襄阳，再到广州，最后回到武汉，他在东风公司最重要的四大基地都干过，丰富的经历、阅历使他一贯能用普通的话来说明深奥的道理。

比如，品牌是什么呢？他打了个比喻：品牌应该是一座桥两边的护栏，同样一座桥，一个桥上有很高的一个护栏你就可以很安心的过去；另外一个桥它没有护栏，你走上去的时候你就觉得不放心。

“而这个护栏不是一天能够建成的，我们作为经营者每一天所做的每一件事情都是为这个护栏把它加高、加厚、加固，这个是需要点点滴滴锲而不舍的努力，也需要平衡短期利益和长期利益之间的关系。”陈昊说。

而对一些敏感问题，陈昊的回答恰如其分：“这几年，我们不断推进深化改革，除了去年12月底将启辰和东风日产、东风装备公司和东风零部件进行了整合外，东风有限今年也做了一些大幅度的改革，不久后大家可能会知道关于这方面的一些消息。全面深化改革，我们是一直在进行中。”

对于自己的新使命，他这样定位：“我原来可能只是在花都这边一块，现在变成配合山崎总一起，把整个东风有限这艘大航母运营好。就是把这18个字做好。”

以下是陈昊接受汽车商业评论专访的摘录，题目为作者自拟。

                陈昊阐述东风有限的18字经营方针

汽车商业评论：我先问一下昊总，昊总也是在去年武汉疫情大战、决战的时候上任的，现在叫后疫情时代，或者叫疫情新常态，武汉那边消停了，今年广州又发生了一波，现在咱们大连、郑州（基地虽在城市）也有了，我就想问昊总，就是在后疫情时代和疫情新常态下，咱们车企，尤其是咱们（东风有限）几万人的大企业、百万（辆）级的大企业，经营业态这么复杂的情况下怎么应对？包括咱们组织、机制、思想、产品，不一定都回答，就是咱们在哪些方面做的最有力的。

陈昊：东风有限确实是，属性比较复杂，在全国各地，既有传统的十堰、襄阳老基地——商用车老基地，还有像广州、常州这些新基地的发展，业务上从零部件到卡车、到皮卡，到乘用车，东风品牌，还有合资自主的启辰品牌，还有日产品牌和英菲尼迪品牌的，管理跨度和幅度是非常大的。

年初的时候，东风有限做了2021年18字工作方针。

第一，“稳经营”，经营上一定要稳。那个时候坦率讲，还没有意识到芯片对供应链的影响会这么大，更多的是想，疫情这种零星的疫情可能还会有。这个时候，在2021年的工作最主要的是稳经营。前10个月整体上是增长的，从销售数量上来看增长了0.3（个百分点）。应该说在这样一个前提情况下，我们稳经营这一块还是做到了。

我们要“控成本”，稳经营的前提要控制成本，要保持公司经营的质量。这几年来东风有限有一个比较好的做法，即固定费用的增长不能超过销售收入增长的50%。也就是说假如说今年销售收入增长了10%，那我的固定费用增长不能超过5%，要确保固定费用涨幅要低于销售收入的增长。

通过一些措施，我们在降低整个运营、管理、制造、采购等各个方面的成本。虽然今年的销量只是增长了0.3%，但是我们的利润和经营质量，董事会还是比较满意的。我们整个团队，包括全价值链都做了大量的工作。

“促改革”。作为中国最大的一个中外合资汽车企业，东风有限是一个承担了很多历史责任的企业。我们在前进过程中不仅需要解决历史遗留的问题，在发展过程中还要去面对未来的新问题，这就需要我们不断的进行自我调整、自我变革。

这几年，我们不断推进深化改革，除了去年12月底将启辰和东风日产、东风装备公司和东风零部件进行了整合外，东风有限今年也做了一些大幅度的改革，不久后大家可能会知道关于这方面的一些消息。全面深化改革，我们是一直在进行中。

“强协同”，就是我们各个板块，各个事业部，或者各个地域之间能够协同的都尽量去协同。

举一个简单的例子，可能以前（东风）股份公司买一个办公电脑，同样的电脑需要花费5000块，东风日产这边需要花费4900块。如果我们一起去采购，可能就会变成4890块钱。这样就叫内部协同。这不仅是用在采购办公用品上，包括制造、内部的零部件集团和几个主机厂，包括几个整车板块之间的这种协同，东风有限也一直在进行。

还有一个叫“抓关键”。就是主要的矛盾和关键的事情要抓住，不能出问题。

最后一个是“防风险”，因为整个供应链的不确定性会给我们生产、经营、组织，甚至员工的思想情绪都会带来大量的不确定性。

作为一个经营者、经营团队，我们要时刻去关注一些突发风险，或者是未来潜在的风险。因此，我们今年也是在把防范整个公司运营过程中存在的风险作为一个非常突出的工作来抓。

我原来可能只是在花都这边一块，现在变成配合山崎总一起，把整个东风有限这艘大航母运营好。就是把这18个字做好。