撰文 | 张 南

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

俞经民，上汽乘用车常务副总经理、党委副书记。1995年从上海财经大学毕业进入上汽以来，他的职业经历横跨合资品牌、自主品牌、市场营销、销售服务和海外经营。从参与斯柯达品牌进入中国，到负责双龙汽车业务、担任上汽集团海外经营筹备组组长；从塑造荣威、MG品牌和RX5互联网汽车，到重返上汽大众、再回上汽乘用车，他始终没有离开产品、市场和用户。

他的工作恰好连接了中国汽车这些年的几次重要转折：从一车难求到存量竞争，从合资品牌占据优势到自主品牌崛起，从产品出口到全球经营，从传统汽车到互联网汽车和AI原生汽车。

2026年10月18日，在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第16谈中，贾可与俞经民用近两个小时回望其三十余年的汽车生涯。他数次转换岗位，也经历过外界眼中的进退与起伏。他很少解释，只是继续研究产品、接触用户，然后站到台前卖车。

随文刊发的俞经民对话金句50条，围绕职业心态、市场与用户、产品创新、全球经营以及行业未来等主题分类整理。

俞经民说，不害怕，不后悔。不后悔并非拒绝复盘，而是不沉溺于个人得失。几度春秋，何以始终热爱？答案或许就在每一次变化之后，他仍然选择回到事情本身。

2026年10月18日晚上9点，俞经民带着他标志性的黑眼圈，出现在《汽车商业评论》20周年特别对话的直播间里。

没有化妆，没有美颜。他仍然自称“车圈胖头鱼”，时而讲上海话，时而夹几句英文。五天后，荣威家越07将正式上市。即使在一场回望20年的对话里，他谈论最多的，仍然是下一场发布会、订单和保供。

1995年进入上汽以来，俞经民参与过斯柯达品牌进入中国，负责过双龙汽车业务，担任过上汽集团海外经营筹备组组长，塑造过荣威、MG品牌和RX5互联网汽车，也数次往返于上汽大众和上汽乘用车之间。

外界习惯用进退和起伏解释这些变化，他却很少公开说明。每到一个新的位置，他只是换上一件印着新品牌标识的衣服，继续研究产品、接触用户，然后站到台前卖车。

这很容易被概括为宠辱不惊。但他并非没有压力。太太告诉他，他睡着以后有时会突然讲英文、挥动手脚，甚至骂人。白天没有表现出来的焦虑，只是进入了梦里。

俞经民的办法是继续“在事上磨”。对于已经发生的事情，他借用六个字回答：“不害怕，不后悔。”

三十余年间，他经历了中国汽车从一车难求到存量竞争，从合资品牌占据优势到自主品牌崛起，从技术引进到全球经营的全过程。

几度春秋，何以始终热爱？

2008年的武康路390号

贾可和俞经民第一次见面是在2008年，地点是上海武康路390号。那栋楼曾长期承载上汽的办公功能，还有当时的双龙事业部。

介绍人是付强。2005年，付强从一汽-大众来到上海；2006年，付强和俞经民开始搭档做斯柯达，一个负责品牌和市场，一个负责销售。

俞经民甚至记得两人正式成为搭档的日子：2006年8月10日。两年后，付强先向他介绍一本创刊不久的杂志，再介绍创办杂志的人。俞经民把这次见面称为“以文会友”。

那时，《汽车商业评论》创刊刚两年。中国汽车企业仍在学习国际公司的产品、管理和品牌，汽车媒体也习惯以海外大刊作为参照。

俞经民记得，2008年前后《哈佛商业评论》有一篇讨论丰田的文章。丰田刚刚问鼎全球销量第一，外界看到的是精益生产、效率和可靠性，文章更关注它如何在企业内部保留冲突，让创新发生。

但第一名并不好坐。2009年至2010年，丰田遭遇“踏板门”，丰田章男公开道歉。

俞经民和贾可在对话中重新谈起这段往事，并把它视作一个跨越18年的提醒：企业站到高位后，全球扩张、成本控制和供应链降本都可能变得更激进，外部力量也会更敏感。领先不会自动转化为安全，第一名反而需要更强的自我校正。

2008年的那次见面，后来成为两条时间线的交点。《汽车商业评论》继续记录中国汽车的得失，俞经民则在上汽体系内继续轮转。

18年后，两人在20周年对话中回到武康路和丰田，不只是叙旧。中国汽车企业今天也走到了更高的位置，曾经用来观察跨国公司的问题，正在成为中国企业自己的问题。

从一车难求到以销定产

俞经民1995年从上海财经大学毕业后进入上汽。他用一句上海话概括这段选择：“财大气粗。”财大毕业，进入汽车行业；汽车是当年的“白马行业”，上汽也是“白马公司”。玩笑背后，是一个年轻人对工业化浪潮最直接的判断。

贾可问他，为什么会对一家并不属于自己的国有企业保持如此热烈的投入。俞经民马上把问题变成一个好玩的建议：“你买点600104，你就是老板了。”他甚至现场按净资产算出一个股价，随即补充“股市有风险，我不是荐股，买亏了不要找我”。

这段插科打诨透露出他的习惯：很少用忠诚、奉献之类的大词解释自己，更愿意把认同感落到一件可操作的事情上。

他参加工作时，中国轿车市场仍处于供不应求的阶段。第一批桑塔纳2000在湖北卖到31.3万元，加价接近十万元。他记得，安亭总库只剩一辆蓝色普桑，却来了两个拿着提单的人。其中一人走到车前，先把车门踹坏，再问另一人：“你还要吗？你不要，我就拿走。”

这是卖方市场最生动也最粗粝的切片。厂家生产多少，经销体系就消化多少，销售的主要任务是分配稀缺资源。可是市场变化比组织的成长更快。

2000年7月19日，俞经民被派往上海大众东北销售服务中心。按照当时的“控办”制度，上一年度的购车额度可以延续到次年3月31日，因此4月通常是淡季。但2001年4月并没有明显转淡。他由此判断，轿车消费正在从政府和企业转向个人与家庭。

真正的压力在2004年到来。此前几年，上汽大众销量快速增长，经销商承担了较高库存。当需求变化后，原来以批发量为核心的经营方式失去支撑。

俞经民把那次调整概括为从wholesale转向retail sales：不再只看厂家向经销商批发了多少车，而是先看终端卖出了多少，再决定库存、批发和生产。

市场最困难时，外界甚至传出上汽大众停掉饮水机用水、卫生间不再放纸的说法。

俞经民在对话中立即否认：“哪会是这样，没那么可怜。”真实情况没有传闻那么夸张，但现金流趋紧、库存升高、内部压力增加，都是真实的。也正是那段不舒服的日子，让组织承认过去的方法不能继续。

今天，“以用户为中心”已经成为汽车行业最常见的表达。对俞经民来说，它并非一句在智能汽车时代才出现的口号，而是从卖方市场转向买方市场时付过代价就已经建立的认知。经销商不能继续充当资金池，主机厂也不能把压库当作销售。真正的2C，要从生产计划和库存结构开始。

这段经历后来反复出现在他的工作中。无论是做互联网汽车、直播，还是把快闪店开进商圈，他解释这些动作的原点始终相同：企业必须减少转述，直接看见和沟通用户。

成功和失败都要留下东西

2006年，俞经民进入上汽大众斯柯达品牌团队，与付强搭档。付强负责品牌和市场，俞经民负责销售。面对刚刚进入中国的斯柯达，团队的信心来自明锐本身。

“碰到任何困难，就到厂里看一眼Octavia明锐，看一眼信心就来了。”俞经民说。那辆车有当时先进的FSI发动机和DSG变速箱，也有清晰的产品个性。明锐上市不到七个月，经销商盈利水平便进入国内品牌前列。

他对明锐的信心具体到每一个可以拿来开玩笑的细节。车的B柱是油漆同色，产品看上去比不少同级车精致；“明锐”两个字也被他拆开解释，“明”是日月明，“锐”是兑换金钱。

他对团队说，日月日日月月，最后都要兑现成销量和经销商的收益。产品不是抽象的参数集合，销售团队能否从实车上感到兴奋，会直接影响他们面对市场的状态。

多少年之后，斯柯达退出了中国市场。俞经民没有用一句话归因。他只强调，自己和付强在第一阶段就意识到，斯柯达不能只是“大众便宜5%”。如果品牌长期依靠同平台、低一点的价格建立位置，它的价值边界会越来越窄。价格差异可以带来一次购买理由，无法树立独立的品牌定位。

2008年3月5日，他从上海大众销售公司回到上汽销售，负责销售、服务板块以及战略规划和新业务，双龙汽车是其中的一项。这是上汽也是中国汽车业较早的国际化尝试。

当时，双龙有采用奔驰技术的主席轿车，还有雷斯特、享御、爱腾三款SUV和路帝MPV。产品有特点，却面临品牌知名度低、价格偏高、柴油车接受度有限以及柴油供应不稳定等现实困难。

双龙主席轿车

俞经民接手时，第一季度的销量大约是1000辆，全年任务是一万辆。他据此编了一个“1、2、3、4”的计划：第一季度1000辆，第二季度2000辆，第三季度3000辆，第四季度4000辆，加起来正好一万辆。目标最后没有完成，他在访谈中没有回避这个结果。

俞经民有一个习惯：自己做什么品牌，也愿意让家里人和亲朋好友实际使用。负责双龙时，他自己开双龙，还动员姐姐和姐夫买了一辆柴油车。

姐夫听朋友说，柴油乘用车去加油站，可能要跟在大卡车后面排队，特意问他：“这样排队不是很没面子嘛。”俞经民回答，当时欧洲市场的柴油车占比已经很高，柴油发动机扭矩大、油耗低，在中国开柴油车，是“提前享受欧洲生活”。

说服了姐夫。那辆车后来开了十多年，动力和油耗表现都不错。它也让俞经民更清楚地看到，双龙卖不动，并不等于车本身不好。用户是否认识柴油车，品牌能不能让人放心，加油是否方便，都会改变最后的购买。

上汽后来退出双龙，按照安排，退出后仍要提供十年售后保障。姐夫那辆开了十多年的车，恰好说明了为什么：一个项目可以结束，卖出去的汽车还在路上，车主仍然需要保养、维修和零部件。

双龙经历留下的更重要资产，是对跨国经营复杂性的认识。韩国的劳资关系、工会文化、品牌落地和渠道服务，都不是把国内经验翻译成另一种语言就能解决。

后来谈到中国汽车出海，他总会把“全球化”和“出口”分开。前者要求企业在当地组织生产、销售和服务，并理解法规、社会与利益相关者；后者只是把车运出去。

那段经历也改变了他理解“失败”的方式。销售计划没有完成，是结果；团队获得的跨国经营经验，则会在下一次决策中重新出现。对大企业而言，一次探索的价值不只看当期财务数字，还要看组织是否留下了可以复用的人和认知。

成功的明锐和未达目标的双龙，构成了俞经民职业生涯的两面。一面告诉他，产品力会给团队真正的信心；另一面提醒他，再有特点的产品，如果没有品牌、市场环境和本地经营支撑，也无法自动转化为销量。

国际化不是履历中的插曲

2011年，上汽集团成立海外经营筹备组，俞经民从上汽销售副总经理转任筹备组组长，一直到2014年。

这段履历过去很少被外界认真讨论，却解释了他后来对荣威和MG的许多判断。他认为，一个品牌如果只依靠单一市场，很难长期成为全球品牌。

与此同时，国际化不能只靠勇气，更不能重复早期部分中国摩托车企业依靠低价出口、最后全面退出的路径。

事实上，上汽对全球品牌的思考早于筹备组成立。2006年命名荣威时，团队先有英文名Roewe，再确定中文名“荣威”。

当时上南合作尚未发生，MG也还没有进入上汽体系。这个命名顺序意味着，荣威从第一天就不只考虑中国市场。MG后来加入，凭借1924年创立的历史和海外认知，承担了更直接的全球使命。

在筹备阶段，上汽需要回答一系列基础问题：以什么品牌出海，进入哪些市场，如何选择合作伙伴，怎样处理当地法规和用户需求。俞经民在访谈中把当时的思路概括为两点：聚焦MG成为全球品牌；在当地寻找好伙伴。

上汽本身富有合资合作的历史。上海大众成立于1984年，上海通用于1997年启动。对俞经民来说，合资经验的价值并不局限于引进产品和技术，也包括怎样在不同文化、利益和治理结构之间建立长期机制。这种经验后来被带到印度、泰国等海外市场。

印度业务早期与通用汽车的既有体系和Halol、Talegaon等工厂发生联系；在泰国，上汽选择与正大集团合作。泰国乘用车市场长期由日系品牌占据主导，如果没有理解当地市场、渠道和政策的伙伴，仅靠一支从中国派出的团队，很难建立长期经营。俞经民因此把“找朋友”视为出海战略的一部分，而不是进入市场后的补充动作。

他举过两个具体例子。北美市场涉及NASA自我认证制度、联邦和州的不同规则以及复杂的诉讼风险；南美安第斯山区的用户，则会把高原和爬坡性能作为真实购买条件。全球产品如果不能回应这些差异，只能算出口商品，不能算全球经营。

2014年，俞经民回到上汽乘用车负责营销。当时上汽乘用车月销量约一万辆。十年后他再次回到这里时，MG已经成为中国汽车全球化的重要品牌，荣威则继续承担上汽自主品牌在国内智能化和新能源领域的探索。国际化不再只是筹备组的任务，却仍然是他判断品牌长期价值的一条主线。

他在对话中提到，MG不仅在欧洲和英国的销量快速增长。数字会随市场变化，背后的判断却没有变：真正的国际经营要在主要市场长期存在，要让品牌、产品、组织和合作伙伴一起落地。

中国车企进入全球市场，最后比拼的不只是成本和产品更新速度，也包括能否理解别人以及能否被别人信任。

从互联网汽车到AI原生汽车

2016年7月6日，上汽与阿里巴巴在杭州云栖小镇发布荣威RX5。上汽将其定义为全球首款量产互联网汽车。上市后，RX5连续多月销量超过两万辆，成为上汽自主品牌当时最重要的增长支点。

俞经民记得，团队曾在白板上写下月销两万辆的目标。它后来实现了。但RX5的意义不只是一款热销SUV，而是汽车企业与互联网公司第一次把车载系统、在线服务和整车产品作为一个新品类共同定义。

斑马智能网联由此诞生。后来，不少车企从斑马招募人才，它在某种意义上成了智能汽车行业的“黄埔军校”。俞经民没有把人才流动视为损失。最初的愿望就是把事情共同做大并向行业开放，人才走向全行业，也构成了斑马对中国智能汽车的贡献。

十年后，上汽又把“全球首款AI原生汽车”的定义放在荣威家越07上。根据上汽发布的信息，这款车由荣威与字节跳动旗下火山引擎深度共创，采用CPP AI原生技术架构，搭载豆包座舱助手，并通过2000多个SOA全域服务接口调用整车能力。

“家越”并不是一个只为单款车型准备的名字。俞经民解释，用户越用越有，家越来越好，因此形成“家越”系列。这个略带口语感的命名，与荣威希望争取的家庭用户直接相关。技术概念要落到具体家庭场景，否则“AI原生”很容易只剩下很聪明的语音对话。

俞经民把这套能力分成三个层次。第一层，豆包从手机和电脑进入汽车这个物理空间，提供知识、陪伴和情绪价值。第二层，大模型不再只是车机里安装的应用，而是与整车软件、硬件及SOA接口打通，把自然语言转成连续的车辆动作。第三层，座舱助手与Momenta R7智能驾驶系统形成协同，一个理解人，一个负责行车，逐步走向人车共驾。

他特意纠正了一种更有传播性的说法：这不是“豆包汽车”，准确说法是“豆包座舱助手”。

名称边界背后是责任边界。大模型进入汽车，可以带来更自然的交流和更广泛的知识，但汽车仍然涉及安全、耐久、硬件控制和复杂的系统集成。

从RX5到家越07，市场、技术发生了变化，上汽与科技公司的关系也在变化。

互联网汽车时期，行业倾向用合资公司承接合作；AI时代，荣威与字节跳动没有成立新的合资公司。俞经民强调，AI生态要保持开放，主机厂则必须保有操作系统、软硬件集成和整车定义能力。

这是一条比“把豆包装进车里”更难的路。大模型可以由伙伴提供，整车体验的责任却不能外包。谁来理解用户，谁能调用车辆，数据和功能边界如何划分，最终都要落到主机厂的系统能力上。

营销要在产品诞生前开始

俞经民几乎整个职业生涯都在做营销。他不赞同别人开玩笑说，营销工作“比较悲催”：卖不好，大家说营销无能；卖好了，又说产品本来就好。

他给出的解法不是强化传播，而是让营销更早进入产品开发。他将产品与营销的关系概括为Product和Marketing互锁，后面再接上Sales和Service。

用户是谁，车身形式、动力和核心卖点是什么，都应该在产品定义阶段共同决定。等产品完成后再交给营销包装，往往已经太晚。

这种方法并非上汽独有。华为的IPD、IPMS曾向IBM学习，上汽通用也有自己的GVDP整车开发流程。体系名称不同，要求相似：产品、市场、销售和服务不能在开发结束后才会合，而要从最初的用户定义开始互相校验。

汽车开发周期长，企业瞄准的是两年之后仍在移动的靶子，越晚听到市场的声音，纠错成本越高。

“如果产品开发时营销失声，这个产品就会失身。”这是他对产品与营销关系最简洁的表达。

2020年2月14日，疫情期间，俞经民开始直播。他以“车圈胖头鱼”的身份直接面对用户，成为最早经常做直播、拍视频的车企高管之一。此后从上汽乘用车到上汽大众，再回到上汽乘用车，这个个人标签一直跟着他。

第一次直播从决定到上线只用了一周。后来有人问他，为什么直播不化妆，黑眼圈这么重。他回答，自己从十岁起就有黑眼圈，不用美颜，也不化妆；有人给过一个“科学解释”，说是眼睛周围脂肪少，所以显黑。

这个自嘲后来也成为“胖头鱼”人设的一部分。相比经过层层审批的高管形象，他更愿意让用户看到一个真实、甚至不太英俊的人。

直播对他不是一项临时传播动作，而是直连用户的界面。经销商、同事和媒体都能提供信息，经过筛选和转述。一个营销负责人只有亲自进入直播间、4S店和快闪店，才能看到用户怎样提问，为什么停留，又为什么离开。

平台让车企触达用户，也在形成新的成本。俞经民在对话中谈到，流量平台的费用越来越高，像一笔新的“过路费”。

企业可以借助平台，却不能把与用户直接联系的能力全部交出去。快闪店、直播间、视频号和经销商门店，表面上属于不同渠道，背后争夺的是同一种能力：谁能够建联一手的用户关系。

这也解释了他为什么频繁在微信群里发产品视频。他有一套简单的判断：如果内容让群友觉得只是广告，恨不得把他踢出去，那就是内容做得不好；如果大家愿意看，营销才真正提供了有价值的信息。

对一个管理者而言，这种频率未必是最高效的时间使用方式，却准确反映了他的选择。他希望用户不仅看见品牌，也看见一个具体的人愿不愿意为品牌负责。

俞经民还要求重新理解“销售顾问”。顾问首先要照顾用户，再问清楚他的真实需要。只追着用户问“买不买”，就退化成了推销员。过去行业崇尚“销售从被拒绝开始”，今天则需要回到服务、沟通和信任的起点。

宠辱不惊不是没有压力

俞经民的职业变化被概括为“几度春秋”。2014年进入上汽乘用车，2021年回到上汽大众，2024年8月14日再次回到上汽乘用车。每次调动都发生在企业需要改变的时候，也因此伴随着不同的外界解读。

2021年，他回归担任上汽大众销售与市场负责人。那几年，合资品牌同时承受疫情、供应链、电动化转型和中国品牌上升的压力。过去依靠成熟体系就能稳定运转的市场发生变动，上汽大众也必须重新学习直接连接用户。三年后，他再次回到自主品牌，面对的仍不是一个轻松的职责。

他看起来总能迅速接受新的位置。2024年离开上汽大众时，他用一段短视频告别，第二天便开始为MG发声。到成都车展，他已经换着不同品牌的衣服，连续参加发布和采访。

这种状态可以称为“瞬间切换”，但不能误解为没有压力。访谈中，他坦承妻子有时发现他在睡梦里突然说英文、动手动脚甚至骂人，“说明压力已经进到梦里了”。

他愿意把年龄拿来自嘲。“老登”也好，“上古神灯”“太古神灯”也好，只要大家开心就好。重阳节谈到孟浩然的诗，他把“待到重阳日，还来就菊花”改成“还来Jack Talk”。

这些玩笑让直播显得轻松，也遮不住一个事实：他仍处在需要每天处理品牌、产品、渠道和供应链相关等等。

他只是不把压力转换成对职位和环境的抱怨。遇到事情，就“在事上磨”。重要活动结束，当晚马上复盘；新产品订单起来，马上从传播转向保供；发现终端体验不好，就到门店和快闪店重新看和调整。

疫情期间，贾可在轩辕同学跨年演讲里讲过一句话很符合他的性格：“不惜代价，就是最小的代价。”放在具体语境里，它并非主张忽略成本，而是说有些决定拖延越久，组织付出的总成本越高。该扛过去的关口，需要在最短时间内形成行动。

他对得失的态度来自年轻时记住的一句话：“不害怕，不后悔。”没有发生的事即将到来，不必先害怕；已经发生的事可以复盘，不必沉溺于后悔。这里的“不后悔”并不是拒绝检讨，而是把复盘变成工作机制，不把它变成个人情绪的循环。

这也是他所谓热爱的真实成本。热爱不能消除疲惫，更不会让压力消失。它只是让一个人在压力过去以后，仍然愿意投入下一件具体的事。

存量市场需要慢一点的勇气

谈到2026年的市场，俞经民的判断比他的直播风格更谨慎。他认为，车企应该稳住，减少依靠降价和频繁上新制造刺激，把注意力重新放到产品质量和用户体验上。

在他看来，新能源车加速普及，首先因为经济性、动力和使用方式发生了改变；真正把竞争推向下一阶段的，则是智能化。消费者希望车更便利、更舒服，也更懂自己。仅靠改变动力形式，不足以解释今天的市场重排。产品定义正在从机械性能扩展到整个使用过程。

过去几年，一款车卖不动就降价，再卖不动就快速推出新款。短期刺激不断叠加，消费者逐渐“麻木”。行业热衷“快速迭代”，但一款车过快换代，也可能说明它从一开始就是“速成车”。

“不要多生孩子好打架，做一款像一款，做一款成一款。”俞经民说。

他所说的质量，也不止是没有故障。产品是不是用户真正需要的，销售和服务过程是否让人舒服，都属于质量。过去行业把口碑视为售后问题，今天口碑从用户第一次接触品牌时就已经开始。一个人在快闪店没有买车，如果得到尊重和有效信息，仍可能把品牌推荐给别人。

上汽乘用车的工作群里，管理层会把用户反馈直接转进来，追问某个体验为什么没有达到要求。问题可能不是传统意义上的质量故障，却会影响用户对整辆车的判断。这种反馈如果只留在客服系统里，往往会被归类和稀释；直接进入产品和经营团队，才可能改变下一次开发。

家越07预售后的保供压力，正好构成一次现实检验。订单增长后，供应能力成为新的瓶颈。俞经民提到一种“低报价供应商”：预判车企没有销量时先报低价，真正上量后却没有能力交付。在AI基础设施与汽车共同争夺芯片、PCB和其他电子器件的背景下，营销成功会立刻把压力传到供应链。

因此，慢一点并不意味着保守。它要求企业在产品定义、供应链、销售体验和售后体系上提前做更扎实的准备。比起再制造一次声量，保证承诺能够兑现更有价值。

这里的“慢”也不是拒绝迭代，而是反对没有准备好的快。一款车要有清楚的用户、稳定的质量和能跟上销量的供应链。否则营销把需求推高之后，订单越多，暴露的问题越大。对主机厂而言，真正的长期主义最终会落在一张物料表、一条交付承诺和一次门店接待上。

一本杂志和一个品牌的初心

对话后半段，俞经民反过来问贾可，为什么在2006年创办《汽车商业评论》。这让一场人物访谈短暂改变了方向。

贾可回忆，当时中国市场上办得较好的商业杂志，不少与海外刊物合作。原生的中国一流商业刊物很少，而汽车产业已经显露出成为支柱产业的可能。他判断，一个伟大的行业需要一本与之匹配的杂志。原单位不愿意做，他便决定自己做。

另一个初心是“打开窗户看世界”。《汽车商业评论》报道海外，是想为中国汽车打开理解世界的窗口；把中国汽车的变化写出去，也是为外部世界打开一扇观察中国的窗口。行业报道不只记录销量和产品，也应该提供视野，让企业知道自己处在什么坐标上。

《汽车商业评论》早年做过一个“四个老头”的广告，列出卡尔·奔驰、亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆和丰田汽车的代表人物，希望改变世界汽车史的第五个人来自中国。

俞经民立即补了一句：为什么一定是老头，不能是女性？贾可回答，女性一样可以称“先生”。玩笑背后，是两个人共同的期待：未来十年，中国汽车能出现真正改变全球产业的人物，而且不止一个。

《汽车商业评论》和荣威都诞生于2006年。一本杂志希望中国汽车拥有自己的商业思想，一个品牌希望中国汽车拥有自己的全球表达。20年后，它们都要回答同一个问题：最初想做的事情，在环境巨变之后是否仍然成立。

热爱最终是一种工作方法

对话接近尾声时，俞经民背起陶渊明的《饮酒》：“结庐在人境，而无车马喧。问君何能尔？心远地自偏。”

他笑称，每一句都能和汽车发生关系。新能源让车更经济、动力更强，智能化让车更便利、更舒服，但人在技术和竞争中的心态，仍要自己调整。

他还背到“采菊东篱下，悠然见南山”和“此中有真意，欲辨已忘言”。直播里，两个人一度互相提醒下一句，也会记错字。

这些并不工整的停顿，反而保留了谈话的温度。对一个常年追逐销量和节点的人来说，“心远地自偏”不是退回安静生活，而是在最嘈杂的市场里仍能校准自己。

《汽车商业评论》创刊于2006年，荣威品牌也诞生于2006年。20年后，一本汽车商业杂志和一个中国汽车品牌都站在新的问题面前。过去，中国品牌把超过合资品牌视为胜利；今天，阶段性领先之后，怎样稳定质量、建立全球经营能力并持续创造价值，成为更难的考题。

俞经民说，他看人、看事、看品牌，会问一句“初心是什么”。初心一点不虚，却决定一个人在漫长周期里是否愿意继续承担困难。

荣威从命名之初就考虑全球市场，MG后来承担起更直接的全球使命。战略会调整，组织会变化，真正能够穿越变化的，是对自身价值的长期确认。

对俞经民而言，这种确认落在营销上，也落在汽车上。他从未离开过上汽，几次往返也始终没有离开市场一线。从一车难求到存量竞争，从批发思维到直接连接用户，从斯柯达和双龙到荣威、MG，从互联网汽车到AI原生汽车，他所经历的变化足以让许多经验失效。

他把汽车营销与不少财大同学从事的银行业务作过比较。银行产品的核心竞争维度相对集中，汽车却可以在造型、动力、配置、软件和服务上形成完全不同的组合，为不同的人提供价值。

正因为问题不断变化，营销人才有持续动脑筋的空间。“只要不停动脑筋，就可以young forever。”他说。

但有一件事没有变。每当新的任务到来，他仍会去研究用户、研究产品，然后站到台前把车卖出去。

这或许就是“几度春秋，何以始终热爱”的答案。热爱不是一直兴奋，也不是对得失毫无知觉。它是一种工作方法：承认压力，接受变化，复盘成败，然后继续行动。

完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/Al4bzjsmaJ

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启

第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转

第07谈 贾可对话应宜伦：他赌对了什么？

第08谈 贾可对话吴甘沙：看见了未来，为何抵达者寥寥？

第09谈 贾可对话李宏鹏：重新理解坚持、失败和人生下半场

第10谈 贾可对话林密：造车退场之后，他闯进了哪里？

第11谈 贾可对话许敏：中国汽车还需要第二本《十万个为什么》

第12谈 贾可对话王朝云：54岁创业，9年亏损，他还在期待明天

第13谈 贾可对话陈斌波：看清条件、接受边界、与变化相处

第14谈 贾可对话经济学家刘胜军：中国汽车“动作变形”之辩

第15谈 贾可对话程惊雷：他始终走向尚未被验证的方向

第20谈 贾可对话刘韧：二十年，不断把自己架起来的人

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第16谈俞经民金句50条。

①

热爱、初心与职业心态

1. 我现在看人、看事、看品牌，会情不自禁地问一句：他的初心是什么？初心仿佛听起来很虚，其实很实。它是一个人长期不怕累、不怕苦的原动力。

2. 有一句话叫身骑白马。白马是什么？白马就是汽车这个行业。30年来，这个行业波澜壮阔，用贾老师的话说，叫荡气回肠。

3. 白马当中还时常有黑马蹿出来。白马加黑马，不就是斑马吗？我们当年做斑马，现在还要继续为斑马打call。

4. 热爱是真心的。而且爱就是AI，也和现在这个时代的脉搏完全match。

5. 第一名很难做。企业站上第一以后，全球扩张、成本控制、技术护城河、供应链降本、组织与文化，任何一个环节太激进，都可能给后来埋下问题。

6. 丰田、大众后来在美国经历的事情，当然有外部环境的因素，但对企业和行业本身也是一记警钟。不能因为有外部力量，就不反思自己的问题。

7. 营销人有时候比较悲催：卖不好，说营销无能；卖好了，又说产品本来就好。但我不悲观，因为汽车这个行业永远有让人动脑筋的空间。

8. 我财大的同学很多在银行，银行产品的差异化很大程度上就是客户和利率。汽车可以长得不一样、配置不一样，可以为完全不同的人服务。只要不停动脑筋，就可以young forever。

9. 压力当然有。我太太有时说，我睡觉会突然讲英文、动手动脚，甚至骂人，说明压力已经进到梦里了。

10. 人还是要在事上磨，遇到问题就想办法把它打通。有些关口必须扛过去。就像贾可说的：有时候，不惜代价，就是最小的代价。

②

市场变化与用户意识

11. 过去我们主要做2B，把车批发给经销商，经销商某种程度上成了资金池，承担着很高的库存。后来我们真正认识到，只做2B不够，关键是和经销商一起做2C。

12. 不能只看wholesale，而要看retail sales。先看真正零售出去多少，再决定合理库存、必要批发和对应生产。这就是从以产定销转向以销定产。

13. 2001年4月，传统淡季的销量并不比3月差。这说明轿车消费已经开始从政府和企业走向个人与家庭。市场变了，再靠给经销商压库、让经销商自己挣扎，就不可能持续。

14. 我刚参加工作时，一辆桑塔纳2000可以加价九万、十万元。安亭总库只剩一辆蓝色普桑，两个拿着提单的人抢车，其中一个把车门踹坏，再问另一个还要不要。那就是将近30年前的市场。

15. 2004年有人传言，上汽大众连饮水机的水和厕所纸都停了，实际没有那么惨，只是库存高一点、现金流紧一点。但那次低谷让我们真正明白，营销必须围绕市场、围绕零售，既要有量，更要有质。

16. 用户地位越来越高，识别用户需求不能只挂在嘴上。你必须知道用户为什么来、为什么不买，又为什么转身离开。

17. 我很认同OPPO讲的本分。本分不是你想给用户什么，而是用户真正需要什么。

18. 汽车是资本密集、技术密集、开发周期很长的产业。今天定义的产品，可能两年以后才上市，所以我们瞄准的永远是一个移动的靶子。

19. 听经销商、朋友和同事的意见都重要，但不能只听他们转述。你要自己到4S店、到快闪店，亲眼看用户怎么进店、怎么提问、为什么离开。

20. 线上与线下不是二选一。短视频、直播、商圈展示和门店体验，解决的是用户在不同阶段的问题。

21. 我们过去不叫销售员，叫销售顾问。顾问两个字很重要：先照顾用户，再问清楚他喜欢什么、为什么买。现在有些人只剩下推销，不停问买不买，这是本末倒置。

③

产品、品牌与营销方法

22. 做斯柯达的时候，我跟小伙伴们说，碰到任何困难，就到厂里看一眼Octavia明锐。看一眼，信心就来了。真正的信心，最后还是要来自产品。

23. 明锐当时有FSI、DSG，开启了大众黄金动力组合的时代。名字也好，明是日月明，锐有兑换金钱的意思。我们开玩笑说，日月日日月月，最后都能兑换成金钱。

24. 斯柯达和大众必须差异化，不能简单理解成同平台、同技术，斯柯达便宜5%，性价比就高5%。如果一个品牌只剩下低5%的价格定位，它的路不好走。

25. 斯柯达后来为什么在中国走到今天，很难用一两句话说明白。产品节奏、品牌定位、体系能力和市场环境都有关系，不能把一个品牌的成败简单归结为某一个人、某一款产品。

26. 做产品、做营销，首先要找到品类机会。我到上汽乘用车时，月销量大约一万辆。后来做荣威RX5，我们在白板上写下月销两万辆的目标，最后把它做到了。

27. 产品和营销必须在前期互锁。为谁做，做什么级别、什么车身形式、什么动力，核心卖点是什么，都不能等产品做好以后，再让营销部门去包装。

28. 我把它叫P和M互锁。P是Product，M是Marketing，后面还要有S，也就是Sales和Service。产品、营销、销售和服务，必须从一开始就共同面对用户。

29. 如果产品开发不能替营销说话，失声就会让这个产品“失身”。营销不是最后出来喊一句口号，而是从产品定义的第一天起，就参与创造价值。

30. 如果我发的内容让大家觉得只是广告，马上想把我踢出群，那说明内容做得不好。好的内容应该让人愿意看，而不是逼着别人看。

31. 营销人脸皮要厚一点，也要乐在其中。群里的反馈，无论表扬还是批评，都是最直接的用户信息。

④

双龙经历与全球经营

32. 我当时给双龙定过一个1、2、3、4的目标：第一季度1000辆，第二季度2000辆，第三季度3000辆，第四季度4000辆，全年一万辆。最后没有完成。这是要承认的结果。

33. 当时我连家里人都发动了。姐夫担心买柴油车以后，要跟大卡车排在一起加油。我告诉他，欧洲柴油乘用车的占比很高，扭矩大、油耗低，这是提前享受欧洲生活。

34. 双龙这段经历的价值不只体现在销量。我们第一次近距离理解跨国经营、品牌落地、渠道服务，也真正接触到韩国企业的劳资关系和工会文化。

35. 很多事情，不亲自到现场，很难真正理解。后来上汽团队再做海外业务，背后就有双龙留下的这些经验和教训。

36. 国际化不是把国内生产的车装上船、运到海外就结束了。不同市场有不同的法规、文化、使用场景和消费者需求，企业必须真正进入当地市场。

37. 北美有NASA的自我认证制度，还有联邦、州以及用户诉讼等复杂风险；到了南美安第斯山区，用户对车辆的爬坡和高原性能又有非常具体的要求。国际化不能只有一个标准答案。

38. 产品必须本地化，服务、组织和合作方式也必须本地化。车可以从中国运出去，经营能力却不能靠运输解决。

39. 做国际化，第一，要聚焦一个主品牌；第二，要找朋友、找合作伙伴。国际化不可能只靠一家中国企业单打独斗。

40. 上汽本身有合资合作的DNA。我们知道，合作不是签一个协议、办一场仪式，而是要在长期经营中建立机制。

41. 中国企业出海，不能重复过去摩托车简单出口、相互打价格战，最后把整个市场做坏的路径。真正的全球化一定是经营全球，而不仅仅是产品出口。

⑤

直播、AI与直接连接用户

42. 直播最重要的是真诚。用户通过屏幕看到的不只是一个品牌，也会判断这个人是不是真的愿意为他服务。

43. 今天做营销的人，都要会做视频、做直播，直接连接用户。别人转述的用户，和你真正面对的用户，不完全是一回事。

44. 我直播不用美颜，也不化妆。有人问我为什么黑眼圈这么重，我从十岁起就是这样。真实一点挺好。

45. 当年做斑马，我们的初心是共同做大、向行业开放。后来很多企业去斑马挖人，斑马在某种意义上成了行业的黄埔军校。这不是坏事，它对中国智能汽车的发展作出了贡献。

46. AI进入汽车，不是简单地把一个App装进车机。它必须和整车SOA、操作系统、软件及硬件能力原生打通，才能真正调用车辆的能力。

47. 豆包进入汽车，第一层提供知识、陪伴和情绪价值；第二层与整车软硬件原生打通，做到一呼百应；第三层再与智能驾驶配合，逐步走向人车共驾。

48. AI生态应该开放。主机厂必须保有操作系统、软硬件集成和整车定义能力，同时与最好的伙伴合作。开放合作，不等于把自己的核心能力交出去。

⑥

竞争、复盘与未来

49. 不要多生孩子好打架，要做一款像一款，做一款成一款。卖不动就降价，再卖不动就赶紧上新款，反复刺激以后，市场会变得麻木。过快换代未必是真正的快速迭代，也可能说明它原本就是一辆速成车。

50. 不害怕，不后悔。没发生的事情要来了，不要害怕；过去的事情回头看，也不要后悔。但不后悔并不等于不复盘。未来20年，中国汽车还会一样荡气回肠、一样跌宕起伏。中国品牌已经在一些阶段赢了一阵，接下来更重要的是怎么稳住、怎么继续赢。